Ações para o PGR, é preciso ir além do psicossocial

A NR-1 chegou e o empresário agora precisa cuidar das condições psicossociais do trabalho. Ótimo! O Seu Zé, um pequeno empresário bem-sucedido que gosta de fazer tudo direitinho, solicitou à equipe terceirizada de SST que regularizasse a situação. A equipe, contudo, avisou que se tratava de riscos de natureza muito específica e que exigiriam um especialista. Seu Zé pesquisou, obteve a indicação de um consultor na área e, após ouvir o discurso de venda, o contratou. Afinal, era preciso manter tudo “nos conformes”.

O consultor iniciou o trabalho levantando dados com os colaboradores e alinhando-se com o pessoal de SST. Enfim, identificou os perigos psicossociais, derivou deles os riscos, analisou probabilidades e severidades e, por fim, priorizou uma lista com os poucos riscos de maior grau que exigiam mitigação.

Um dos riscos priorizados dizia: “sobrecarga de trabalho relativa a metas audaciosas de produção”.

Era preciso estabelecer uma ação para resolver essa demanda. Mas Seu Zé receava que metas menos ousadas colocassem a empresa em má situação financeira, pois elas haviam sido desenhadas para atender a contratos já firmados. Ele argumentou que não havia como reduzi-las; assim, qualquer solução viável precisaria mantê-las intactas.

É claro que Seu Zé já tinha entendido que precisaria investir algum dinheiro, mas sem exageros. A empresa estava crescendo e os investimentos recentes já comprometiam os excedentes financeiros no pagamento de financiamentos. O orçamento para intervenções era curto.

Nessas condições, a solução enxergada pela consultoria, que teve o aval do Seu Zé, foi: “aumentar a produtividade”. Assim, as metas seriam batidas com menos horas de trabalho ou em um ritmo mais tranquilo.

A consultoria lembrou que as ações focam sempre um dos dois pilares do desenvolvimento: as condições de trabalho ou as capacidades dos indivíduos. Melhorar as condições significa ajustar processos e recursos para produzir mais com o mesmo esforço (ou menor). Já focar nas capacidades do trabalhador significa fazer com que ele produza mais com as mesmas condições materiais, ou seja, obter o ganho de produtividade diretamente na mão de obra.

A primeira sugestão da consultoria foi a mecanização da linha de produção. Seu Zé quase teve um infarto, pois ainda estava pagando o galpão onde opera o negócio. Fora de cogitação!

Alguém sugeriu capacitar a equipe para melhorar a eficiência. A ideia parecia boa, mas era difícil saber se traria o retorno necessário para compensar a sobrecarga apontada.

Outra pessoa na reunião comentou que a sobrecarga nem era tão grande e que a equipe estava aumentando o problema. Seu Zé, fechando o semblante, afirmou que conhecia seus funcionários e, se eles diziam que estavam sobrecarregados, é porque estavam. Ele sabia como era a vida na operação, pois passara por isso no início da empresa. Ele entendia do negócio.

As ideias começaram a escassear. Como resolver a questão sem mexer nas metas?

Alguém sugeriu adquirir um insumo já pré-processado para agilizar a linha. O setor financeiro correu para fazer as contas, pois a matéria-prima ficaria mais cara e poderia espremer as margens de lucro. O impacto até seria baixo, mas Seu Zé só conseguia pensar nos financiamentos em aberto.

O dia terminou e a notícia levada aos trabalhadores foi de que a gerência estava tentando, mas ainda não havia uma solução. O próprio Seu Zé foi informar o pessoal e pedir mais um voto de confiança, garantindo que encontrariam uma saída.

Foi quando um dos operadores comentou que, se fosse possível iniciar a produção mais cedo, a rotina já melhoraria. Explicou que se perdia muito tempo com a preparação das atividades antes de iniciar a fabricação propriamente dita. Se começassem antes, ganhariam pelo menos uma hora útil por dia.

O problema ganhou uma nova roupagem: como antecipar o início da produção diária em uma hora?

A análise do processo mostrou que a matéria-prima, por ser perecível e impossível de estocar, era entregue todas as manhãs. Uma colaboradora dos suprimentos teve a ideia de checar se o fornecedor poderia antecipar a entrega. A resposta foi positiva, desde que houvesse alguém na empresa para recebê-la antes do horário comercial.

O desafio mudou de figura: como receber o insumo antes de a empresa abrir as portas?

Chamaram o chefe de produção e expuseram a alternativa. A resposta foi surpreendente:

"Temos um grupo de trabalhadores que chega mais cedo porque deixa os filhos na escola às 7h, mas o expediente só começa às 8h. Eles ficam uma hora esperando e sempre quiseram sair mais cedo para buscar os filhos. Se eles forem treinados no procedimento de recepção e organização da matéria-prima, podemos transferi-los para essa função. Eles começariam uma hora antes e sairiam uma hora antes, exatamente como gostariam."

Para viabilizar a troca, os funcionários que antes recebiam o material seriam treinados para as funções do meio da linha de produção.

O plano de ação final foi desenhado assim:

1. Alteração de escala e rotina: Treinar o grupo de voluntários no procedimento de recepção para receber os insumos às 7h. A produção passará a iniciar uma hora mais cedo, aliviando o ritmo do dia.

2. Remanejamento interno: Treinar os atuais receptores nas funções da linha de produção.

3. Logística externa: Reacordar formalmente o horário de entrega com o fornecedor (que já confirmou a viabilidade).

A discussão abriu os olhos de Seu Zé para como as rotinas de trabalho interferem na vida familiar; afinal, ele mesmo também levava os filhos à escola diariamente. Por isso, fez questão de incluir um quarto ponto:

4. Qualidade de vida: Estudar a viabilidade de um benefício para facilitar o transporte dos filhos dos funcionários até as escolas (como uma van subsidiada pela empresa).

No detalhamento do planejamento, chegou-se a um custo total irrisório se comparado ao benefício alcançado.