Qualidade: Princípio Sistêmico

Todos nós temos alguma intuição sobre o que seja qualidade. Convivemos com esse conceito desde sempre, ao validarmos algo que vamos adquirir ou usar para uma tarefa. O usamos ao comprar coisas no comércio, ao escolher uma ferramenta para um procedimento qualquer, ao validarmos um resultado que nos é entregue.

Qualidade é um daqueles conceitos que usamos no nosso dia a dia sem muita formalidade, mas com bastante intensidade,

Ocorre que, quando precisamos objetificar a qualidade, essa informalidade usual do cotidiano não ajuda. Precisamos criar métodos, processos, procedimentos para lidar com ela objetivamente. E isso requer o desenvolvimento de técnicas e ferramentas apropriadas.

Pode parecer simples e fácil, mas não é! Por isso, há décadas a Gestão da Qualidade vem se desenvolvendo. Impressionantemente, tornar objetivo algo que fazemos subjetivamente de forma quase intuitiva mostrou-se um desafio ao longo do tempo. Mas evoluímos.

Dos primórdios até a indústria

Antes de qualquer industrialização, a produção era artesanal. O artesão “fabricava” conforme sua habilidade. O resultado era o que ele próprio julgasse satisfatório.

Mas as comunidades cresceram e era preciso produzir mais quantidade. O artesão reuniu aprendizes que se ocupavam da produção, restando a ele a verificação do resultado. E ele o fazia para 100% das peças produzidas. Nascia aí o procedimento de inspeção por outra parte.

Taylor formalizou o isolamento entre produção e inspeção na virada do século XIX para o XX, consolidando isso na sua obra Princípios da Administração Científica por volta de 1911.

Nem os inspetores nem os super-inspetores tinham qualquer meio de distinguir esse lote preparado dos lotes comerciais regulares.

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Foi preparado um número definido de esferas perfeitas e um número registrado de esferas defeituosas (…) para verificar a honestidade e a precisão da inspeção.

(TAYLOR, Princípios da Administração Científica, 1911)

Mas, à época, trabalhava-se com a inspeção 100%, ao estilo dos artesãos. Isso, obviamente, foi se tornando difícil com o aumento da produção nos anos seguintes.

Outra característica do período era o foco na detecção do defeito, descartando os produtos defeituosos ou retornando-os para remanufatura (retrabalho com custo), se fosse possível.

Os ambientes de produção ficaram mais complexos e essa inspeção 100% foi se tornando mais inviável a cada dia.

Controle Estatístico do Processo

Walter Shewhart, após 1920, diante de uma produção já na casa de milhões de unidades na indústria de telefonia americana, reposiciona o procedimento de inspeção ao demonstrar que o processo de produção tinha uma variabilidade natural, dentro da qual os defeitos eram toleráveis.

Ou seja, se a produção apresenta pequenos defeitos, dentro desta faixa da variação, tudo está correndo naturalmente. O problema ocorre se a variação for excessiva. Constatar então que um conjunto de produtos varia dentro da faixa, pressupõe que o processo produtivo é confiável. Um pouco de estatística demonstra um processo sob controle (Controle Estatístico do Processo).

Nasce, após o trabalho de Shewhart, a inspeção por amostragem. A cultura ainda é de inspeção do produto, mas a atenção desvia-se timidamente para o processo.

A segunda grande guerra chega nos anos 40 do século XX e a produção na indústria bélica sofre um salto quantitativo. A amostragem tornou-se vital e as preocupações com a qualidade cresceram, pois eram agora um problema de Estado.

Cria-se a American Society for Quality Control, em 1946, para difundir os avanços do Controle da Qualidade da indústria bélica para a indústria civil. A essa altura, a distinção entre inspeção e prevenção já estava na cultura industrial americana (pelo menos na indústria bélica). O duplo foco em controle e garantia da qualidade se desenvolvia rapidamente.

A reconstrução do Japão

Em 1950 William Edwards Demig, um especialista estatístico em senso populacional, vai ao Japão apoiar o senso no país em reconstrução. Mas Deming foi aprendiz de Shewhart e tinha visão industrial.

Os EUA vivam a vitória de uma guerra travada basicamente na Europa. Sua indústria ia bem e o mundo, fragilizado pela guerra, precisava dela. A inspeção de produtos, ainda que por amostragem, era o paradigma da qualidade.

No Japão a situação era outra. Recuperar a indústria não era questão de mercado, mas de sobrevivência. O Japão não precisava de ferramentas para a qualidade, mas de um sistema completo de gestão. A falha e o retrabalho introduziam um custo que tirava o arroz da refeição da população. Não era que questão de quer, mas de precisar.

O Japão decidiu escutar Deming e encarar a qualidade como um sistema de gestão para indústria. Mas havia muito a fazer e, como estratégia de incentivo à indústria do país, a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) criou o Prêmio Deming, em 1951, apenas um ano após a chegada de Deming (vejam a urgência dos japoneses).

O detalhe é que os japoneses premiavam a capacidade de não produzir defeitos. A análise era sobre o sistema de trabalho e não sobre os produtos. O prêmio não oferecia recompensas financeiras, mas o selo de confiabilidade estatística do sistema produtivo, vital para exportação, já que o mercado interno não tinha como adquirir. Era basicamente um atestado de boa reputação industrial, o que era crítico para as empresas da época.

Qualidade é Gestão

Joseph Moses Juran era engenheiro, graduado em 1924, e fez carreira na indústria. Conviveu ativamente com as questões do chão de fábrica e da liderança. Aos poucos construiu sua visão sobre a questão da qualidade. Foi ele que a elevou a um aspecto fundamental da gestão da empresa como um todo, quando trouxe a ideia de que qualidade inicia no planejamento dos processos produtivos e do próprio produto.

A Trilogia da Qualidade instituída por Juran em seu livro em 1951, tornou-se um mantra da indústria: Planejamento, Controle, Melhoria. Apesar de estar nos EUA, Juran vai ao Japão em 1954, onde seu pensamento encontra o terreno fértil pra florescer. Enquanto Deming falava aos engenheiros e técnicos sobre controle estatístico de processo, várias vezes durante duas décadas, Juran falou, por duas semanas, à Alta Administração das empresas japonesas e isso consolidou a Gestão da Qualidade na cultura industrial japonesa.

Qualidade totalizada

No pós-guerra a Gestão da Qualidade ia acumulando contribuições, ora em aspectos operacionais, ora em questões gerenciais. Surge neste período Armand Vallin Feigenbaum que, ao perceber os entraves para qualidade ocorridos nos interstícios organizacionais, defende a ideia de que a qualidade é um problema para toda a estrutura empresarial e não para um departamento exclusivo. Ou seja, a qualidade deve ser uma preocupação totalizante, de toda a organização. Seu livro “Total Quality Control” é de 1951.

Entrando na década de 60, no Japão, a Gestão da Qualidade incorpora-se como sistema de Gestão difuso na organização (Company-Wide Quality Control – CWQC), em todos os seus níveis.

Kaoru Ishikawa, desde o final da década de 50, difundiu a qualidade nos níveis organizacionais transformando o status de “coisa de especialista” para “papel acessível a todos”. Diz-se que Ishikawa democratizou a qualidade na empresa. Como ele a qualidade atenuou seu aspecto e controle e reforçou o de prática cotidiana.

Ishikawa levou a qualidade ao chão de fábrica com os Círculos de Controle da Qualidade, sistematizando e difundindo os conceitos e o uso das ferramentas da qualidade que incluem, entre outras, o famoso Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama Espinha de Peixe, para análise de causas e efeitos. Seu vínculo com instituições de ensino permitiu estruturar programas de treinamento que disseminaram a Gestão da Qualidade pelo país.

Depois do Japão, a qualidade, como sistema de gestão, chegou gradativamente aos EUA consolidando-se na década de 80.

Qualidade além das fronteiras

Na década de 60 e 70, no Japão, a Gestão da Qualidade estava bem difundida nas empresas. Mas o mercado mundial usava os produtos em condições extremamente variadas. Alguns produtos falhavam, não por questões da fabricação, mas pelas condições de uso.

Genichi Tagushi introduz conceitos como “projeto robusto” e “perda da qualidade”.

Os produtos demandavam características que permitissem nível operacional satisfatório mesmo em condições adversas. Esta era a preocupação da engenharia no desenvolvimento de projetos que atribuíssem robustez à qualidade. O valor de uso deveria ser percebido mesmo em condições menos favoráveis à operação com o produto. Se isso não ocorresse, haveria perda para a sociedade, eventualmente não percebida pela indústria.

Ou seja, a gestão da qualidade deveria olhar para além das fronteiras organizacionais.

Os americanos, que a partir da década de 70 já enfrentavam concorrência com a indústria japonesa, tiveram que aderir aos movimentos da Gestão da Qualidade Total, o que ocrreu eo longo dos anos 80 com a difusão do TQM – Total Quality Management.

No mesmo período em que o Japão desenvolvia a engenhaira resistente a problemas de uso (projeto robusto), os americanos combatiam a permissividade de sua indústria.

Philip B. Crosby, principalmente entre as décadas de 1970 e 1980, difundiu uma nova postura comportamental na indústria americana. Sua abordagem focada em “zero defeito” (zero não-conformidad) pregava que o sistema produtivo deveria ser pensado para combater a ocorrência de não conformidades, e não para aceitá-las como inevitáveis. Segundo esse pensamento, prevenir falhas é mais barato que as corrigir. Trata-se de uma filosofia gerencial aplicada ao sistema de produção como um todo, voltada à conformidade aos requisitos.

Normatização da Qualidade

Já bastante desenvolvida e tendendo a um sistema de gestão, a integração do mercado mundial impõe a necessidade de padronizar a gestão da qualidade para gerar confiabilidade no mercado internacional. Em 1978 a ISSO cria um comitê responsável por este trabalho de normatização. Em 1987 é lançada a primeira versão da família de normas ISSO 9000.

A primeira versão da família de normas ISSO 9000 pretendia certificar a capacidade organizacional dos elos da cadeia produtiva de fornecer conforme especificado. Ou seja, era focada em dar segurança ao comércio mundial na cadeia e produção. Esta era a necessidade imediata com a abertura dos mercados em vários países.

Posteriormente a norma evolui, seguindo a própria evolução da Gestão da Qualidade, até chegar à certificação de sistemas de gestão complexos e difusos na organização.

Em 1994 uma nova versão redirecionou o olhar para a prevenção. Em 2000 a meta foi garantir processos e não apenas especificações de produtos. Nela o sistema de gestão se tornava mais claro, incluindo controle, garantia e melhoria. Em 2008 houve uma integração da ISO 9000 com outras nomas certificadoras em diversas áreas, já como indício da necessidade de certificar um sistema de gestão mais complexo. Ajustes de entendimentos foram equalizados.

Enfim, em 2015 (versão válida atualmente), a ISO 9000 consolida o olhar para o sistema de gestão estendendo a perspectiva do planejamento da qualidade para a estratégia da organização. Faz isso, por exemplo, ao introduzir a gestão dos riscos focados em cenários futuros de mercado ou da organização, ou seja, a sustentabilidade organizacional assume um papel importante. Não basta produzir com qualidade hoje, é preciso perenizar essa competência. Como essa gestão é mais complexa e incentivando o foco na eficácia dos sistemas de gestão, a norma flexibiliza a documentação exigida. Compensando essa flexibilização, reforça a responsabilidade das lideranças.

Se a certificação ISO 9000 buscava garantir procedimento documentados e conformidade com requisitos, a partir de 2015 valoriza a sustentabilidade e a estratégia organizacional, focando contexto de mercado, governança e desempenho.

Atributo da Organização, Princípio de Gestão

Há uma evolução significativa ao se perceber a Qualidade como um atributo da organização, algo que é manifesto em sua forma de existir, e não exclusiva de processos ou produtos, mas expressa neles. Nessa perspectiva, a qualidade se assemelha a um traço estrutural da organização, um componente formador de sua cultura.

A qualidade está presente em todas as decisões e ações da organização.

Ora, um princípio é uma premissa ou critério fundamental que orienta decisões e estrutura práticas. Se a organização constrói sua presença no mercado com base na qualidade, então a qualidade é um princípio que governa sua existência — um princípio de governança, ou um princípio de gestão.

Mesmo sem afirmá-lo textualmente, a sistematização da gestão da qualidade na ISO 9000 estrutura uma gestão por princípios cuja aplicação tende a tornar a qualidade uma propriedade sistêmica da organização. O que se propõe aqui é uma interpretação de segunda ordem do texto normativo, ao reconhecer, por integração, um princípio organizador comum subjacente aos princípios do sistema de gestão.