Os Princípios do GP e os Sensos do gestor

A estrutura de princípios e domínios trazida no PMBOK 7º Edição já tinha sido um avanço na estruturação do conhecimento sobre gestão de projetos, mas a atual distribuição me parece bem mais acertada.

Em verdade, estes passos evolutivos têm permitido perceber a gestão de projetos mais aderente à gestão de empresas, o que é relativamente esperado, afinal os projetos ocorrem no ambiente organizacional, embora operem um processo peculiar, específico e temporário.

A integração de ambos os enfoques é esperada, mas a ótica mais operacional e processual dificultava essa integração. Atualmente, os princípios fornecem o elo de ligação, pois são relativamente comuns a qualquer tipificação da gestão.

Certamente virão no futuro mais evoluções nesse sentido. Por ora, foquemos os seis princípios trazidos pelo PMBOK 8ª Edição, numa análise complementar que ajuda a estruturar o entendimento e conecta os princípios à prática dos gestores de projetos (e, por que não falar, dos gestores de empresas).

Este artigo não propõe uma revisão do corpo de conhecimento do PMI, mas uma leitura interpretativa destinada a apoiar o julgamento do gestor na aplicação dos princípios.

Por que falar de princípios — e não apenas de práticas — em gerenciamento de projetos?

Durante décadas, o gerenciamento de projetos foi fortemente associado a métodos, processos, ferramentas e artefatos. Cronogramas, estruturas analíticas, controles de custo e indicadores de desempenho tornaram-se o repertório básico do gestor de projetos. Esse corpo de práticas sustentou — e continua sustentando — a boa operacionalização da gestão dos projetos.

A 8ª edição do PMBOK, contudo, explicita um movimento importante: a valorização dos princípios como elementos orientadores da prática. Ao fazê-lo, o PMI reconhece que projetos se desenvolvem em contextos cada vez mais incertos, complexos e singulares, nos quais a aplicação mecânica de métodos é insuficiente.

Princípios não dizem exatamente o que fazer nem como fazer. Eles orientam o modo de perceber, interpretar e decidir diante das situações concretas que surgem ao longo do projeto. A complexidade destas situações exige a cada dia um preparo dos gestores que extrapola a mecanização de procedimentos gerenciais. Nesse sentido, falar de princípios é falar de julgamento, responsabilidade e maturidade profissional.

Este artigo parte dessa mudança de foco para propor uma leitura estruturada dos princípios do PMI, explorando o que eles revelam — explicitamente ou não — sobre as capacidades humanas necessárias para que projetos cumpram sua razão de ser: gerar benefícios reais e sustentáveis.

Princípios como expressões de modos de perceber a realidade

Classificar princípios pode, à primeira vista, parecer um exercício meramente acadêmico. No entanto, quando bem fundamentada, a classificação não tem como objetivo criar categorias artificiais, mas evidenciar padrões de compreensão que atravessam diferentes enunciados.

Princípios são formulações sintéticas de valores, entendimentos e posturas diante da realidade que orientam a forma como decisões são tomadas na prática. Por serem princípios, não devem se afastar da gestão em momento algum, estando permanentemente presentes na mente e na prática do gestor.

Assim, classificar princípios significa perguntar: que tipo de olhar sobre o projeto este princípio exige? Ou que aspecto da realidade ele convida o gestor a considerar com mais cuidado?

No caso do PMBOK, os seis princípios não formam uma lista aleatória. Eles podem ser organizados em grupos coerentes, cada um deles associado a uma dimensão fundamental da prática do gerenciamento de projetos.

Essa leitura não substitui, obviamente, a formulação original do PMI, tampouco a contradiz. Ao contrário, busca tornar explícito o que está implícito, ampliando a compreensão do alcance e das exigências desses princípios.

Uma leitura sintética dos seis princípios

Ao observar os seis princípios do gerenciamento de projetos definidos pelo PMI, é possível agrupá-los em três conjuntos, cada qual associado a um foco predominante de atenção. Esses agrupamentos não são excludentes nem hierárquicos; indicam apenas focos predominantes de atenção, reconhecendo a interdependência entre os princípios.

O aprofundamento sobre o entendimento dos princípios pode ser feito no próprio PMBOK ou em diversos textos que têm sido produzidos com base neles.

Princípios voltados à compreensão do projeto como um todo

Esse grupo reúne os princípios do PMI que enfatizam a necessidade de compreender o projeto de forma integrada e sistêmica, em especial:

·       Visão sistêmica (holística)

·       Incorporar qualidade

Ambos convidam o gestor a reconhecer o projeto como um sistema bem estruturado e dinâmico, marcado por interdependências, retroalimentações e efeitos não lineares.

Eles chamam a atenção para:

• ·       o pensamento sistêmico;

• ·       as interdependências entre componentes, decisões e partes interessadas;

• ·       a complexidade inerente aos projetos contemporâneos;

• ·       a coerência global do projeto ao longo do tempo;

• ·       a qualidade como uma propriedade que atravessa o sistema.

Aqui, o projeto não é visto como uma soma de entregas isoladas, mas como um sistema dinâmico, no qual decisões locais produzem efeitos amplos — positivos ou negativos — sobre o desempenho e a qualidade do todo (resultados, ambiente, eficiência etc.).

Princípios voltados às pessoas e às relações

O segundo grupo articula os princípios que colocam as pessoas no centro do projeto, notadamente:

·       Liderança responsável

·       Cultura de empoderamento

Esses princípios reconhecem que projetos são empreendimentos essencialmente humanos.

Eles abordam temas como:

• ·       liderança;

• ·       colaboração e trabalho de equipe;

• ·       engajamento de equipes e partes interessadas;

• ·       desenvolvimento de ambientes de trabalho saudáveis e produtivos;

• ·       desenvolvimento humano, profissional e pessoal.

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Processos e ferramentas são importantes, mas sua eficácia depende, em grande medida, da qualidade das relações, da confiança estabelecida e da capacidade de mobilizar pessoas em torno de objetivos comuns.

Princípios voltados ao valor, à responsabilidade e às consequências

O terceiro grupo reúne os princípios que direcionam a atenção para o valor e para a responsabilidade associada às decisões do projeto (que produzem os resultados): Os princípios falam de:

·       Foco no valor

·       Integrar sustentabilidade

Eles enfatizam:

• ·       o foco nos benefícios a serem gerados;

• ·       a responsabilidade sobre os impactos do projeto;

• ·       a necessidade de decisões conscientes e justificáveis.

A própria definição de projeto foi ajustada para “uma iniciativa temporária em um contexto único empreendida para criar valor” — para a organização, para os clientes e, em muitos casos, para a sociedade.

Essa perspectiva amplia o horizonte do gestor de projetos, convidando-o a considerar as consequências de suas escolhas para além dos limites imediatos do escopo, do prazo, do custo e até mesmo da organização.

Mais que competências: modos de perceber e julgar

Ao agrupar os princípios do PMI dessa forma, surge naturalmente a pergunta: o que esses grupos revelam sobre o gestor de projetos que os aplica de forma consistente?

Uma resposta possível é que os princípios pressupõem o desenvolvimento de certas capacidades que vão além do domínio de técnicas ou da aplicação correta de processos. Eles exigem modos específicos de perceber a realidade, interpretar situações e exercer julgamento. É a essas capacidades que chamaremos aqui de sensos.

O termo senso é utilizado no sentido de uma aptidão para perceber, distinguir e avaliar aspectos relevantes de uma situação concreta. Trata-se menos de um conjunto de procedimentos e mais de uma forma de atenção orientada, que antecede a ação.

Pensar uma analogia com os sensos dos conhecidos programa 5S da gestão da qualidade pode ajudar nessa compreensão.

Essa escolha terminológica não é casual. Falar em competências poderia induzir uma leitura excessivamente operacional ou instrumental, como algo que se adquire apenas por treinamento técnico. Já o conceito de senso remete a uma capacidade mais ampla, que envolve:

• ·       percepção;

• ·       julgamento;

• ·       responsabilidade;

• ·       maturidade profissional.

Os princípios do PMI não descrevem explicitamente esses sensos, mas parecem pressupô-los. Em outras palavras, os princípios indicam o que deve orientar as decisões, enquanto os sensos dizem respeito à qualidade do olhar com que essas decisões são tomadas.

Ao introduzir a noção de sensos, não se propõe um novo conjunto de regras ou práticas, mas uma ampliação da leitura dos princípios existentes. Essa ampliação ajuda a compreender por que gestores, diante das mesmas metodologias e estruturas de governança, podem produzir resultados tão distintos.

Nos tópicos seguintes, esses sensos serão apresentados de forma mais detalhada, sempre em correspondência direta com os princípios do PMI e com situações concretas do gerenciamento de projetos.

Os três sensos no gerenciamento de projetos

A partir da classificação dos princípios do PMI, é possível explicitar três sensos fundamentais que sustentam uma prática madura do gerenciamento de projetos. Esses sensos não substituem métodos, processos ou estruturas de governança; ao contrário, dão lastro perceptivo e decisório para que esses elementos cumpram sua função.

Senso sistêmico: perceber o projeto como uma realidade integrada

O senso sistêmico está diretamente associado aos princípios que enfatizam o pensamento sistêmico e a complexidade. Ele diz respeito à capacidade de perceber o projeto como um todo coerente, composto por partes interdependentes, em constante interação entre si e com o ambiente.

Esse senso envolve, entre outros aspectos:

• ·       perceber o projeto de forma estruturada e coordenada;

• ·       compreender relações de causa e efeito que não são imediatas;

• ·       reconhecer impactos indiretos de decisões locais;

• ·       integrar escopo, prazo, custo, qualidade, riscos e benefícios em uma visão única;

• ·       perceber o projeto como parte de sistemas maiores — organizacionais, contratuais e institucionais.

Um elemento explicitamente associado ao senso sistêmico é a qualidade. Quando percebida de forma sistêmica, a qualidade deixa de ser apenas conformidade com requisitos técnicos e passa a ser entendida como atributo difuso, porém gerenciável.

A qualidade está associada à capacidade do sistema de entregar o(s) valor(es) requerido. Sem esse senso, o gerenciamento tende à fragmentação: otimizações pontuais produzem resultados globais insatisfatórios.

Senso humano: liderar, relacionar-se e desenvolver pessoas

O senso humano (humanístico) corresponde aos princípios que colocam as pessoas no centro do projeto. Ele se refere à capacidade de reconhecer que resultados sustentáveis dependem da qualidade das relações, da liderança exercida e do ambiente construído ao longo do trabalho.

O termo ‘senso humanístico’ poderia ser adotado para enfatizar não apenas a gestão de pessoas, mas a compreensão da experiência humana no contexto do projeto. Opta-se aqui por ‘senso humano’ para preservar maior proximidade com a prática cotidiana do gerenciamento de projetos.

Esse senso inclui:

• ·       liderança responsável, mais orientada por influência do que por autoridade formal;

• ·       sensibilidade às dinâmicas de equipe;

• ·       construção de confiança e colaboração;

• ·       atenção ao desenvolvimento das pessoas envolvidas no projeto.

Projetos são realizados por pessoas em contextos de pressão, incerteza e mudança. O senso humano permite ao gestor perceber não apenas tarefas e entregas, mas também expectativas, limites, motivações e conflitos.

É nesse senso que se manifesta, de forma mais evidente, a ética interna do projeto: como as pessoas são tratadas, como as decisões são comunicadas e como o poder é exercido no cotidiano da gestão.

É inevitável, para quem conhece o tema, associar esta postura às orientações para construção de equipes de alto desempenho. Este senso destaca a necessidade da formação da equipe do projeto.

Senso axiológico: perceber valor, impacto e responsabilidade

O senso axiológico está relacionado aos princípios que enfatizam o foco em benefícios, valor e responsabilidade. O PMI explicita o foco em valor e benefícios; o senso axiológico explicita a capacidade perceptiva e decisória necessária para sustentar esse foco ao longo do projeto.

Esse senso envolve:

• ·       compreender claramente a razão de ser do projeto;

• ·       avaliar decisões à luz dos benefícios que se pretende gerar;

• ·       considerar impactos para além dos limites formais do projeto ou da organização;

• ·       assumir responsabilidade pelas consequências das escolhas realizadas.

No contexto do PMI, o senso axiológico aparece fortemente associado ao valor produzido. No entanto, sua compreensão pode ser aprofundada ao reconhecer que valor não é apenas econômico ou operacional, mas também institucional, social e, em alguns casos, humano.

Aqui se evidencia uma ética externa do projeto: a responsabilidade do gestor não se limita à boa condução interna do trabalho, mas se estende aos efeitos que o projeto produz no mundo para o qual foi concebido.

Sem o senso axiológico, projetos podem ser executados com excelência técnica e relacional, mas ainda assim falhar em sua finalidade essencial: gerar benefícios significativos e legítimos.

A conexão com as abordagens ESG (Environment, Social and Governance) parece evidente.

Ética interna e ética externa no gerenciamento de projetos

Embora o PMI trate formalmente da ética em documentos específicos, essa distinção emerge implicitamente da aplicação prática dos princípios. É, portanto, útil em nível operacional.

Ética interna: como o projeto é conduzido por dentro

A ética interna está associada principalmente ao senso humano. Ela diz respeito à forma como o projeto é vivido pelas pessoas que dele participam e se manifesta no cotidiano da gestão.

Alguns de seus aspectos centrais incluem:

• ·       respeito às pessoas e às suas condições de trabalho;

• ·       transparência na comunicação;

• ·       coerência entre discurso e prática da liderança;

• ·       uso responsável da autoridade e do poder decisório;

• ·       tratamento adequado de conflitos e divergências.

Um projeto pode cumprir rigorosamente normas, contratos e procedimentos e, ainda assim, apresentar fragilidades éticas internas: ambientes tóxicos, decisões arbitrárias, desgaste excessivo das equipes ou instrumentalização das pessoas em nome de resultados de curto prazo.

A ética interna, portanto, não se esgota na conformidade com regras. Ela depende da qualidade do julgamento humano exercido na liderança e nos trabalhos e relações cotidianos.

Ética externa: para que e para quem o projeto existe

A ética externa está associada ao senso axiológico e se refere aos efeitos que o projeto produz fora de seus limites operacionais imediatos. Ela responde à pergunta fundamental: que benefícios este projeto gera e para quem?

Nesse plano, entram em consideração:

• ·       a legitimidade dos objetivos do projeto;

• ·       a relevância dos benefícios prometidos;

• ·       os impactos organizacionais, sociais, ambientais ou institucionais;

• ·       as consequências intencionais e não intencionais das decisões tomadas.

Na abordagem do PMI, essa dimensão aparece de forma clara na ênfase sobre o valor e os benefícios. No entanto, a ética externa convida a uma reflexão mais ampla: projetos podem gerar benefícios para alguns grupos e, simultaneamente, produzir efeitos adversos para outros.

Um projeto conduzido com elevada ética interna — respeitoso, colaborativo e tecnicamente competente — ainda assim pode falhar eticamente se os benefícios gerados forem frágeis, questionáveis ou desconectados das reais necessidades que motivaram sua criação.

Complementaridade e tensões entre ética interna e externa

Embora distintas, ética interna e ética externa não são independentes. Elas se influenciam mutuamente e, idealmente, devem se reforçar.

• ·       Uma ética interna sólida cria condições para decisões mais responsáveis e conscientes sobre valor e impacto.

• ·       Uma ética externa bem fundamentada dá sentido e legitimidade ao esforço interno do projeto.

Quando uma dessas dimensões se sobrepõe à outra, surgem tensões típicas:

• ·       foco exclusivo em resultados pode levar à degradação das relações internas;

• ·       foco exclusivo no bem-estar interno pode obscurecer a fragilidade ou irrelevância dos benefícios gerados.

Reconhecer explicitamente essas duas dimensões éticas amplia a maturidade do gerenciamento de projetos e prepara o terreno para uma reflexão crítica sobre a governança — tema que foi explicitamente destacado no atual PMBOK.

Governança: estrutura necessária, mas insuficiente

A 8ª edição do PMBOK reorganiza os domínios de desempenho, introduzindo o da Governança. Essa inclusão reflete um reconhecimento importante: projetos não existem de forma isolada, mas inseridos em contextos organizacionais que demandam alinhamento, direção e mecanismos claros de decisão.

A escolha é bem acertada e dela ainda surgirão novas evoluções, até mesmo pelo amadurecimento do conhecimento sobre governança corporativa.

Na abordagem do PMI, a governança é compreendida, de maneira geral, como um conjunto de:

• ·       estruturas de decisão;

• ·       papéis, responsabilidades e autoridades;

• ·       políticas, normas e diretrizes;

• ·       mecanismos de acompanhamento, controle e escalonamento;

• ·       alinhamento com a governança organizacional mais ampla.

Essa interpretação é coerente com a tradição do gerenciamento de projetos e atende a uma necessidade concreta das organizações: garantir consistência, previsibilidade e responsabilidade na condução dos projetos.

O papel legítimo da governança formal

A governança formal cumpre funções essenciais. Ela:

• ·       define quem decide o quê e em que momento;

• ·       estabelece critérios para priorização e alocação de recursos;

• ·       cria transparência sobre responsabilidades;

• ·       protege o projeto contra arbitrariedades e decisões unilaterais;

• ·       conecta o projeto às estratégias e diretrizes organizacionais.

Sem algum grau de governança formal, projetos tendem ao improviso, à personalização excessiva das decisões e à fragilidade institucional. Nesse sentido, a governança é não apenas desejável, mas necessária.

Onde a governança encontra seus limites

Apesar de sua importância, a governança formal opera predominantemente no plano das estruturas e dos artefatos. Ela define como as decisões devem ser tomadas, mas não garante, por si só, a qualidade do julgamento que sustenta essas decisões.

Estruturas de governança pressupõem que:

• ·       as pessoas compreendem o contexto do projeto;

• ·       são capazes de avaliar impactos sistêmicos;

• ·       reconhecem implicações humanas;

• ·       discernem adequadamente o valor e os benefícios envolvidos.

Quando esses pressupostos não se confirmam, a governança pode se tornar meramente burocrática: decisões são formalmente corretas, mas conceitualmente frágeis; processos são seguidos, mas o sentido do projeto se perde.

O risco apontado não decorre da concepção da governança em si, mas de sua aplicação desvinculada dos sensos que lhe dão substância.

Governança e sensos: uma relação de dependência

A governança não substitui os sensos apresentados anteriormente. Ao contrário, ela depende deles para funcionar de forma efetiva.

• ·       Sem senso sistêmico, a governança tende a fragmentar decisões e otimizar partes em detrimento do todo.

• ·       Sem senso humano, a governança pode reforçar relações hierárquicas disfuncionais e inibir colaboração e confiança.

• ·       Sem senso axiológico, a governança corre o risco de proteger processos e estruturas enquanto os benefícios do projeto se esvaziam.

Assim, a governança formal pode ser entendida como a expressão organizacional dos sensos — e não como seu substituto. Quando esses sensos estão ausentes ou pouco desenvolvidos, a governança permanece de pé, mas perde sua capacidade de orientar o projeto em direção ao valor que lhe dá sentido.

O risco da governança meramente formal: quando regras existem, mas o benefício não acontece

Quando a governança é compreendida apenas como um conjunto de estruturas, normas e rituais decisórios, surge um risco significativo para o projeto: o de que tudo funcione formalmente bem, enquanto o benefício — razão última de sua existência — se fragiliza ou se perde.

Nesse cenário, reuniões acontecem, decisões são registradas, indicadores são acompanhados e responsabilidades estão claramente atribuídas. Ainda assim, o projeto pode avançar de forma progressiva para resultados que pouco agregam valor real ou que já não respondem às necessidades que o motivaram.

Decisões corretas na forma, frágeis no conteúdo

A governança meramente formal tende a produzir decisões que são procedimentalmente corretas, mas conceitualmente pobres. O foco desloca-se para o cumprimento de regras e para a proteção institucional dos decisores, em detrimento da reflexão substantiva sobre o projeto.

Nessas situações, é comum observar:

• ·       priorizações baseadas mais em critérios históricos ou políticos do que em valor;

• ·       avaliações excessivamente fragmentadas, que ignoram impactos sistêmicos;

• ·       decisões defensivas, orientadas a evitar riscos pessoais ou organizacionais;

• ·       manutenção de projetos cuja justificativa original já não se sustenta.

O processo decisório permanece ativo, mas o julgamento perde profundidade.

A ilusão de controle

Outro efeito típico da governança formal é a criação de uma sensação de controle que nem sempre corresponde à realidade. Indicadores são monitorados, relatórios são produzidos e desvios são tratados dentro de parâmetros estabelecidos. No entanto, esses mecanismos podem capturar apenas aquilo que é facilmente mensurável, deixando de fora aspectos críticos do projeto.

Sem senso sistêmico, o controle tende a se concentrar em partes isoladas, obscurecendo problemas estruturais. Sem senso humano, sinais de desgaste das equipes ou de deterioração das relações passam despercebidos. Sem senso axiológico, a discussão sobre benefícios cede lugar ao acompanhamento de entregas intermediárias.

O resultado é uma governança que controla o processo, mas não governa o sentido do projeto.

Quando a governança deixa de proteger o benefício

Paradoxalmente, a governança criada para proteger o projeto pode se tornar um fator de risco para seu propósito fundamental. Ao blindar decisões por meio de ritos formais, ela pode dificultar questionamentos legítimos sobre a continuidade, o redirecionamento ou até a interrupção de um projeto.

Nesse contexto, projetos seguem adiante porque:

• ·       estão formalmente aprovados;

• ·       cumprem requisitos contratuais;

• ·       apresentam desempenho aceitável em indicadores tradicionais.

Entretanto, o benefício esperado se enfraquece, se desloca ou deixa de fazer sentido. A governança permanece operante, mas desconectada da razão de ser do projeto.

Esse é o ponto em que a governança, sem o suporte dos sensos sistêmico, humano e axiológico, deixa de cumprir seu papel essencial: assegurar que o projeto continue valendo a pena.

Conclusão: projetos entregam produtos; sensos sustentam benefícios

A introdução dos princípios no PMBOK representa um avanço relevante no gerenciamento de projetos. Ao deslocar parte do foco de métodos e processos para princípios orientadores, o PMI reconhece que projetos exigem mais do que aplicação técnica: exigem julgamento qualificado em contextos complexos e incertos.

A leitura proposta neste artigo buscou tornar explícito um aspecto que permanece, em grande medida, implícito nessa abordagem: a dependência dos princípios em relação a determinados sensos fundamentais do gestor de projetos. O senso sistêmico, o senso humano e o senso axiológico não concorrem com práticas, métodos ou estruturas de governança. Eles lhes dão profundidade, coerência e direção.

Quando esses sensos estão presentes, a governança deixa de ser apenas um conjunto de artefatos formais e passa a cumprir sua função essencial: sustentar decisões responsáveis, alinhadas ao todo do projeto, às pessoas envolvidas e aos benefícios que justificam sua existência.

Quando esses sensos estão ausentes ou fragilizados, o cenário se inverte. A governança permanece operante, os processos funcionam e as decisões seguem ritos estabelecidos, mas o projeto corre o risco de perder o sentido. Entregas acontecem, enquanto o valor se esvazia.

Para o gestor de projetos, essa constatação traz um desafio que vai além da escolha de métodos ou ferramentas. Trata-se de desenvolver a capacidade de perceber melhor a realidade do projeto, de julgar com mais consciência e de assumir responsabilidade não apenas pelo cumprimento de planos, mas pelo benefício que deles se espera. Nesse sentido, os princípios do PMI não reduzem a responsabilidade do gestor; ao contrário, a ampliam.

Em última instância, projetos existem para transformar uma intenção em resultado relevante. Produtos são meios. Benefícios são a razão de ser. E é a qualidade do olhar com que o projeto é conduzido — muito mais do que a formalidade da governança — que determina se essa razão de ser será, de fato, alcançada. Essa leitura é plenamente compatível com a evolução recente do PMBOK.