Como distinguir subprojetos de projetos?

Diz a bibliografia em Gerenciamento de Projetos que um subprojeto pode e deve ser gerenciado como um projeto. Portanto, do ponto de vista da gestão do projeto não há diferença entre ambos. Mas, por que, então, designar alguma parte do projeto como um subprojeto?

A própria bibliografia identifica algumas possibilidades de resposta. Por exemplo: para que o subprojeto seja terceirizado, subcontratado. Neste caso, para o contratado, ele é um projeto completo. Já, para o contratante, o subprojeto é uma entrega. Essa subcontratação reduz o esforço gerencial do contratante, mas não elimina, claro, pois é preciso fiscalizar a execução do contratado.

O que ocorre com terceirizados poderia ocorrer entre divisões de uma mesma organização. Um grande projeto é decomposto em subprojetos delegados a setores diferentes.

Este tipo de decomposição gerencial está atrelado a riscos ou à cultura organizacional. No caso dos riscos, ao subcontratar, delega-se a responsabilidade de lidar com todas as dificuldades. No que se refere à cultura organizacional, a questão é que organizações mais hierarquizadas costumam ter dificuldade para compor equipes interdepartamentais (que ficariam com duplicidade de liderança), então gerencia-se como partes relativamente independentes.

Mas, como definir a decomposição adequada? Como gerenciar as relações das partes decompostas? Como ponderar o impacto disso para a organização e seus negócios? Enfim, como identificar, num projeto maior, que partes podem compor um subprojeto e que outras partes compõem projetos independentes?

É claro que não há empecilho para uma decomposição baseada em critérios os mais diversos. Mas queremos que a decomposição seja benéfica e, para isso, não é qualquer critério que funciona. E claro, a forma de gerenciar cada subprojeto e as relações entre eles varia conforme a decomposição feita.

Penso que, para chegar a uma boa estratégia de decomposição, é preciso ir um pouco mais a fundo na compreensão do que sejam projeto e subprojeto. Classicamente, associamos projeto a qualquer esforço que entregue um resultado exclusivo num período bem definido. E consideramos subprojeto a qualquer parcela do escopo do projeto que seja decomposta dele.

Mas quem se propõe à realização de um projeto almeja não só o resultado, mas, sobretudo, os benefícios que colherá dele. Tanto é que, se os benefícios deixarem de fazer sentido, não é incomum que projetos sejam sumariamente abortados. Logo, a definição simples de projeto carece desta perspicácia: o projeto deve entregar resultados que geram benefícios para quem o realiza.

Para usar um exemplo acessível, consideremos uma viagem de férias. Você planeja passear com a família e já planejou a realização de vários passeios turísticos, a hospedagem e a viagem de ida e volta. O resultado geral é a viagem com todos os seus requisitos a cumprir. Ela possui vários pequenos resultados que são os diversos passeios programados, por exemplo. Alguns destes passeios você fará por sua conta e risco, mobilizando seus próprios recursos físicos, logísticos, humanos etc. Outros passeios são delegados a operadores locais que lhe entregam a experiência completa. Cada um destes passeios é um projeto à parte ou é um subprojeto de suas férias?

Qual o benefício que você pretende obter com a realização da viagem? Em geral temos um grande benefício em mente e aproveitamos a oportunidade para agregar alguns outros. Você pode viajar para ter alguns dias com a família, longe das atribulações do trabalho, considerando a integração e aproximação familiar como o grande benefício a colher.

Digamos que estão programados cinco passeios e foi locada uma casa de temporada para a semana. Seu projeto Férias pode ser decomposto em: viagem de ida, estadia, viagem de volta, alimentação, passeio1, passeio 2, passeio 3, passeio 4 e passeio 5. Há outros itens, mas vou ficar nesses para efeito didático.

Veja que algumas destas partes são imprescindíveis para colher o benefício almejado. Se as viagens derem problema, o que era pra ser prazer pode virar um pesadelo. Se a casa não atender às expectativas, pode virar uma recordação ruim e atrapalhar a boa convivência. Alguns passeios podem ser cruciais para conseguir ótimas fotos em família, outros nem tanto.

Aqueles que impactam fortemente o benefício desejado são subprojetos e deles depende o sucesso do projeto Férias. Outros talvez não sejam tão importantes e poderiam abortados sem impacto significativo no benefício. Os recursos precisam ser investidos nos subprojetos, que são cruciais, mas os projetos à parte concorrem no uso deles. Esta é a diferença de gerenciar subprojetos ou múltiplos projetos independentes.

É possível, inclusive, que durante a viagem surjam algumas alternativas ou demandas não planejadas. Como parte do escopo necessário, são candidatas a subprojetos ou projetos à parte. Você definirá pela aceitação ou não daquele escopo adicional em função do impacto dele no benefício pretendido.

Repare que no aspecto gerencial, pouco importa considerar como subprojeto ou projeto à parte, pois, uma vez incluso no escopo, será gerenciado. Talvez daí venha o fato de muita gente não aprofundar nessa distinção. Mas, pensando no negócio, cuja expectativa é colher os benefícios, a distinção é clara.

Os subprojetos, por terem uma relação de dependência com a geração dos resultados que conduzem aos benefícios, são críticos. Devem ser gerenciados com rigor e atenção, sejam eles executados internamente ou terceirizados. Por outro lado, quando se tem múltiplos projetos a gerenciar, eles disputam os recursos entre si e a gestão merece outra perspectiva.

Avalie, agora, os seus projetos. Procure definir as partes do escopo que poderiam ser relativamente destacadas como subprojetos ou projetos à parte. Verifique o potencial de impacto de cada parte no benefício que você pretende colher. Não é uma análise tão simples, pois em geral todo escopo parcial tem um pouco de subprojeto e um pouco de projeto independente. A questão é saber como ele impacta na geração dos benefícios.

Agora resolva os subprojetos, garanta os resultados deles (que influenciarão diretamente os benefícios) e depois agregue os projetos independentes, como forma de complementar, garantir ou reforçar o sucesso do projeto completo. Lembre-se que o sucesso do projeto é colher benefícios e não meramente entregar resultados.