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Gestão da sustentabilidade de uma OTS/OSC

No meu histórico profissional há um importante período em que atuei com Gestão para o Terceiro Setor. Logo após este período lancei o livro “Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor”, mas já se vão quase duas décadas desde esse período.

Sempre afirmei que o trabalho no mercado convencional me rendia satisfações e recursos para viver, mas no Terceiro Setor encontramos significado e bem-estar integral. É um equilíbrio difícil porque o dia é curto e as demandas, de um lado e de outro, enormes.


Minha atuação no Terceiro Setor nunca foi do tipo assistencialista. Pelo contrário, procuro nesta área a mesma profissionalização que nos trabalhos empresariais. Obviamente, são modelos de organização distintos, mas continuam sendo organizações que demandam gestão. Apoiar a estruturação de Organizações do Terceiro Setor (OTS) e de seus projetos é uma importante contribuição que posso dar.


Vale aqui ressaltar um detalhe, apenas por rigorismo terminológico: uso a expressão OTS por considerar conceitualmente mais apropriada e não OSC, que passou a ter uma perspectiva mais legalista. Quem sabe num outro texto eu explore essas expressões.


No livro, produzido em 2010 (antes do Marco Regulatório das OSCs), há um tópico que fala especificamente da sustentabilidade das Organizações do Terceiro Setor (OTS). Nele podemos ler:

 

A estabilidade da sustentabilidade de uma OTS deve ser buscada, então, num modelo que congregue: sustentabilidade da missão organizacional, sustentabilidade das parcerias e alianças da organização, sustentabilidade dos recursos humanos da organização e sustentabilidade econômico-financeira da organização. Estes quatro aspectos da sustentabilidade da OTS alinham-se num eixo de eficiência (recursos humanos e finanças) e num eixo de eficácia (missão e parceria/alianças) que somente podem ser gerenciados com aplicação de técnicas e ferramentas profissionais de administração. (RUGGERI, 2011)

 

Quem já lidou com uma OTS tem plena consciência da dificuldade que é mantê-la operando. Pense, por exemplo, que o que uma OTS se propõe a fazer é algo que o estado não tem feito e que a iniciativa privada não vê possibilidade de retorno financeiro. A relação de uma OTS com o público não é direta como a de uma empresa. Aliás, uma OTS, em geral, não tem sequer um nicho de mercado, talvez um nicho socioambiental.


Uma empresa dispõe de ferramentas e métodos consagrados para gerenciar sua sustentação no mercado. Esses recursos estruturam a relação da empresa com seu público consumidor de modo a dar mais garantias de que os produtos ou serviços possam ser vendidos. Esses artifícios gerenciais estão distribuídos em todas as áreas da empresa e, evidentemente, funcionam muito bem, se bem aplicados.


Em relação às questões estratégicas, há algumas metodologias que ajudam bastante e estruturação das ações das empresas, uma delas é o Balance Score Card – BSC. Nela, há toda uma sistemática para conciliar os esforços das organizações, no sentido de atingir sua visão (oriunda do posicionamento estratégico), segundo quatro perspectivas consideradas fundamentais: Financeira, Processos, Pessoas (Aprendizado e Crescimento) e Clientes.


Mas como seria a aplicação desta metodologia em OTS, considerando que o conceito de clientes parece um tanto descontextualizado? É fácil compreender a necessidade de orientar ações para sustentação financeira, de processos e de equipes, mas quem é o cliente de uma OTS?


É claro que o uso de qualquer metodologia depende de uma prévia avaliação de sua aplicabilidade e, quando necessário, ajustes para reforçar a aderência ao contexto em que será aplicada.


O Terceiro Setor e as OTS trabalham com foco na proteção social, ou, para ser mais objetivo (mesmo não sendo exatamente mais claro), trabalham na disseminação de bens públicos. É preciso entender o que significa isso, pois é basicamente o que diferencia uma OTS de uma empresa e, portanto, o que direciona os ajustes nas metodologias de gestão.


Voltando ao livro de 2011:

 

Bem público é aquele bem que, uma vez consumido por um indivíduo, não reduz a possibilidade de usufruto de outros. (RUGGERI, 2011)

 

Um exemplo pode ajudar. O transporte público é um bem público. O fato de eu tomar um ônibus ou um metrô, não impede ninguém de também o tomar. Ou ainda, o fato de eu usar os serviços de um hospital, não impede ninguém de usá-los também; o fato de eu acessar serviços educacionais, não impede que outros o façam. Transporte público, saúde e educação são exemplos clássicos de bens públicos.


As OTS trabalham para proteger estes bens públicos, ou, o que é algo similar, para disseminá-los. Como, ao fazer isso, uma OTS atende potencialmente toda uma população, seu público é, por extrapolação, a própria sociedade. Ainda que seu trabalho seja feito numa comunidade específica, o que a OTS faz pode atingir a todos,


É preciso entender que um projeto de uma OTS não se confunde com ela própria. Uma OTS pode ajudar uma família em dificuldades a construir sua casa e, neste caso, estaria atendendo uma família exclusivamente. Mas isso é um único projeto na OTS. Sua atuação é feita por vários projetos com o foco de garantir segurança, expressa na forma de moradia (ainda que seja um aspecto específico da segurança). Segurança é bem público.


Mas reparemos que uma OTS que realiza vários pequenos projetos garantindo um bem público a um pequeno número de pessoas tende a ter uma efetividade menor em relação a outra que desenvolva um grande projeto que o garantisse a todos.


O difícil, no aspecto prático, é desenvolver um grande projeto. Estamos aqui entre o ideal e o real. Quase sempre é necessário trabalhar com projetos menores, assim como uma empresa de mercado possui várias linhas de produtos que atendem apenas parcialmente às demandas do público.


Voltando ao BSC, precisaríamos, no caso das OTS, trocar o “cliente” por “sociedade”. Teríamos, então:



Esta mudança pode até implicar em ajustes procedimentais na aplicação da metodologia, mas enquadra-a no contexto das OTS garantindo seu uso na gestão.


Apenas para complementar esta compreensão, o BSC define alguns Indicadores Chave de Performance, ou Key Performance Indicator – KPI, utilizados para monitorar o desempenho da organização como um todo. Já a gestão de projetos estabelece critérios para avaliar o desempenho dos projetos.


Numa empresa comercial, em geral, KPIs são mensuráveis com base em dados da própria empresa. Por exemplo, pode-se analisar os aumentos de receita, as reduções de custos, o número de contratos etc. A empresa sabe se está atingindo seu objetivo social avaliando a si própria, pois, no fundo, quer (ou precisa) elevar seus patamares de operação.


Numa OTS, a análise de dados internos deve ser feita também para mensurar seu desempenho. Mas para saber se está cumprindo seu objetivo (ou sua missão), ela precisa analisar dados externos gerais da sociedade. Há sempre a possiblidade de ter um bom desempenho internamente (nos projetos ou na gestão da organização), mas não estar eficazmente refletindo o efeito pretendido no bem público que pretende disseminar. Há aqui um desafio quase que exclusivo das OTS, no qual a sociedade em geral e as próprias empresas reconhecem sua importância e baseiam o apoio que dão a ela. Nisso se formaliza o eixo da eficácia na sustentabilidade da OTS. É nessa mensuração que se sustentam sua missão e suas alianças.


Antes que comentem sobre a aplicabilidade de uma outra metodologia com intuito similar ao BSC, a OKR, saliento que ambas não complementares e não excludentes. São similares, mas adequadas a contextos com diferenças sutis e fundamentais. Quem sabe falemos do OKR noutra oportunidade.

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