Funções da Administração: Parte 1 – cenouras em alto mar

A Teoria Geral da Administração prescreve como funções fundamentais da Administração: Organização, Direção, Planejamento e Controle. A rigor, qualquer pessoa que administre alguma coisa deve desempenhar estas funções. Isso, evidentemente, é especialmente aplicável a quem exerce função administrativa em empresas, ou organizações de todo o tipo.

Mas qualquer pessoa que trabalhe numa organização qualquer ocupa um cargo, para o qual são designadas funções. Não há obrigatoriamente uma correspondência entre cargos e funções, pois, em teoria, qualquer cargo administrativo deve exercer todas as funções administrativas quanto ao resultado que deve entregar.

Aliás, os cargos derivam exatamente do trabalho desempenhado em relação a uma ou outra das funções administrativas. Vamos rapidamente olhar cada uma para refletir, na sequência, sobre a relação entre os cargos e as funções.

ORGANIZAR vem de organun, do latim, que significa literalmente “aquele que funciona” e que tem relação com ergon, que significa trabalho. Organon está também relacionado à órgão do corpo e ao tradicional instrumento musical, órgão. Obviamente ambos deve funcionar, tanto o do corpo, quanto do instrumento. Veja, por estas ligações etimológicas, o peso que a função de organizar tem. Ela é a responsável por estabelecer um sistema que efetivamente funcione. Se não funciona, não está organizado. Não é à toa que empresas são chamadas também de organizações, pois precisam funcionar, caso contrário sucumbem, deixam de existir.

DIRIGIR tem uma origem interessante: derirege, do latim. Este, por sua vez, junta de- (prefixo para “de fora”) com regere (reger). Dirigir é, então, reger de fora. Mas direção vem de directio, também do latim, que significa arranjo em linha reta, ato de endireitar. Dirigere, citado a pouco, significa alinhar, tornar reto, guiar. Veja que dirigir inclui as ideias de linha reta (na geometria isso define uma direção) e de regência externa. Numa empresa, dirigir significa guiar pelo caminho reto, mas através da influência e da liderança, pois deve manter a externalidade com o percurso.

PLANEJAR vem de planus, também do latim, achatado, nivelado, que, por fim, indica o fato de estar registrado graficamente numa superfície (daí o resultado ser um plano). Esse plano, obviamente, se tornou o papel, ou mais recentemente uma tela, embora ainda se possa planejar numa parede ou numa pedra.

CONTROLAR é ainda mais interessante, vem de contra mais rotulus, este último significando rolos, escritos. Contra é exatamente o que parece, colocar em oposição a alguma coisa. Referia-se à verificação dos registros feitos nos rolos de pergaminhos em relação a alguma referência. O contexto se atualizou, mas a palavra ficou.

Todo profissional, em seu campo de ação ou influência, organiza o trabalho, dirige (lidera) uma equipe e controla a execução contrapondo-a a um planejamento (obviamente, prévio). O bom desempenho depende da competência no exercício de cada função. Os problemas virão aonde o Conhecimento, a Habilidade ou a Atitude falhar (usando aqui o tradicional CHA da competência).

Mas é de se esperar que haja cargos que exijam mais de uma função do que de outras e isso torna competências específicas mais adequadas a um cargo ou outro. Por isso a descrição de cargos precisa considerar as competências necessárias a ele.

A Organização tem a ver com a estruturação de todos os elementos de um sistema que precisa funcionar. Numa empresa isso significa pessoas, processos e estrutura (física e tecnológica). Gosto de chamar este conjunto de três elementos de pilares do desenvolvimento organizacional. A construção de um sistema tão complexo depende de conciliar o que se tem à mão com o que se pretende atingir (objetivos). Nem sempre é possível organizar de imediato um sistema de alto desempenho e, por isso, ele deve ser permanentemente desenvolvido. Agregue-se a isso o fato de tudo tender ao caos, se não for realizado esforço para manter a ordem (a ordem é obtida com a energia emprestada pelo organizador ao sistema). Afinal, uma empresa é um sistema aberto que sofre permanentemente influência externa.

A organização deste sistema empresarial inclui o estabelecimento de sua estrutura organizacional, onde se definem os cargos e se distribui parcelas de cada função administrativa. Aqui, vale lembrar que há funções produtivas também a serem distribuídas e devem ser incluídas na estruturação do sistema produtivo empresarial. Temos aí outro conjunto de competências a ser considerado, que costumamos chamar de técnicas, apesar da nomenclatura mais adequada ser competências produtivas.

Na estrutura organizacional definida devem ser programados processos, com todos os seus detalhes (procedimentos, recursos, artefatos etc.). Isto define fluxos diversos de informações, insumos, produtos etc. Tudo isso deve ser cuidadosamente estabelecido.

Mas este sistema empresarial (administrativo e produtivo), organizado com base em conceitos e critérios compreensíveis, deve ser conduzido no contexto em que realiza sua produção, a sociedade, ou, mais especificamente, o mercado que emerge dela. Há um grande objetivo social em cada empresa com o qual o comprometimento é obrigatório. Mas, para garantir esse objetivo social com o melhor desempenho possível, alguns objetivos direcionais devem ser buscados, os objetivos estratégicos.

Estes últimos objetivos, os estratégicos, visam dar um rumo à organização no sentido de entregar à sociedade ou ao mercado, aquilo que foi proposto como objetivo social, da melhor forma possível. Nesta perspectiva não é difícil perceber o equívoco conceitual em dizer que uma empresa existe para gerar lucro. Na realidade ela precisa gerar lucro para se manter entregando seu objetivo social, este sim, a razão de sua existência. Aliás, o objetivo social está, por vezes, embutido naquilo que chamamos de missão ou propósito da organização (o que não evita o equívoco citado, pois há muitas missões organizacionais que incluem o lucro como elemento de destaque, mesmo sendo ele um condicionante existencial e não um objetivo social).

Veja que é possível pensar numa organização que não gere lucro, mas não numa que não tenha um objetivo social. Esses conceitos são cruciais para ORGANIZAR e DIRIGIR um sistema produtivo. Profissionais que estruturam organizações e as dirigem não são marcados por serem bons perseguidores de cenouras (objetivos), mas por serem bons definidores das cenouras a serem perseguidas. Eles não recebem metas ou objetivos estratégicos, eles os definem para a organização, considerando seu objetivo social. E fazem isso considerando tanto os condicionantes da sociedade/mercado, como a necessidade de obter lucro para subsistir e entregar cada vez mais e melhor seu objetivo social.

Não fazem isso sem técnica ou método e muito menos sem planejamento. Da mesma forma, não podem definir a estrutura do sistema e seus objetivos para simplesmente cruzarem os braços, pois devem controlar o desenvolvimento da organização.

Mas é importante reparar que das quatro funções administrativas, a Organização e a Direção são atribuições enfáticas dos cargos que costumamos denominar diretoria. Estes cargos trabalham focados na relação da organização com o mercado, na sociedade. Estabelecem diretrizes, objetivos (boas cenouras a serem perseguidas) e reformulam a estrutura em busca de desempenho. Devem, obviamente, planejar e controlar o desenvolvimento da organização, mas a rigor não executam o trabalho produtivo dela. E não poderia ser diferente, pois é difícil olhar com a mesma perspicácia e simultaneamente para dentro e para fora da empresa, sempre há perdas em ambos os pontos de vista. Isso prejudica o desempenho.

Repare que não está sendo dito, evidentemente, que diretores não devem olhar para dentro da organização, até porque precisam organizá-la, mas que olhar para fora é responsabilidade exclusiva deles. São como capitães de navio, monitoram o percurso e o ambiente enquanto os marujos operam as máquinas. Mas precisam conhecer as máquinas, afinal são os responsáveis pela estruturação do navio como um todo. Aliás, a distribuição de diretorias em várias áreas é uma necessidade prática, mas todo diretor precisa compreender a organização como um todo. Não há capitão de navio que conheça só a popa ou a proa, o convés ou o porão.