Governança na gestão de projetos

Falamos de governança em outros dois textos anteriores com o enfoque corporativo, ou seja, governança aplicada à gestão empresarial, suas operações e relações contínuas. Mas sabemos que há empresas que vivem de projetos, ou seja, estão constantemente sujeitas a novas relações comerciais e econômicas. Estas empresas possuem um desafio a mais para a governança, pois, como sabemos, cada projeto é diferente dos demais e essas diferenças interferem quase sempre na forma de gerenciá-los.


É relativamente comum pensarmos os projetos como uma espécie de empresa dentro da empresa, ou seja, divisões organizacionais com relativa autonomia. Quanto maior o projeto, mais adequada é essa visão, mas mesmo os projetos pequenos permitem uma análise nessa perspectiva.


De fato, como cada projeto envolve novos parceiros, novos contratos etc., enfim, novas relações, é razoável admitir que o sistema de governança demande ajustes específicos a cada novo projeto. Não que sejam constituídos sistemas de governança completamente novos; isso seria inviável. Mas a governança corporativa nestas organizações, cujas vidas são estruturadas no desenvolvimento de projetos, exige complementos específicos.


A governança em projetos, que deve se harmonizar com a governança corporativa, possui alguns componentes cruciais:


  • O primeiro deles é o necessário alinhamento estratégico com as organizações. As regras de governabilidade no projeto devem complementar as da governança corporativa no sentido de manter a(s) empresa(s) no(s) caminho(s) de seus objetivos sociais. Um desalinhamento estratégico drena o esforço da empresa para coisas que não contribuem para seus propósitos e uma das tônicas da governança, como vimos nos textos anteriores, é garantir que as empresas cumpram seus objetivos sociais. A cada nova relação, novos objetivos estratégicos (das diversas organizações envolvidas) confluem para o sistema de governança e harmonizá-los não é tarefa elementar.

  • Outro componente fundamental é a Gestão de Riscos que minimiza as possibilidades de insucesso e auxilia na definição de recursos de govenabilidade (normativos, processuais, comerciais etc.) que garantam maior confiabilidade no sucesso do projeto. Veja que a gestão de riscos é irmã siamesa da governança, pois na ocorrência de alguns riscos críticos, o projeto se desvia irrecuperavelmente.

  • O alinhamento estratégico tende a garantir que os projetos estarão associados aos objetivos da organização e seu propósito, mas planejar, monitorar e controlar esse alinhamento é papel da Gestão de Portfólio da organização, outro componente da governança de projetos. Estruturar esta gestão é necessário para que a empresa tome decisões corretas sobre quais projetos irá encampar e em que condições.

  • No que se refere à execução de projetos, a governança deve também garantir alguma estrutura e organização metodicamente semelhantes para que a gestão dos projetos não tenda a uma salada de frutas de processos e procedimentos. Isso tem a ver com padronização, mas neste caso, de métodos. Ter uma metodologia de gestão de projetos é um importante componente da governança em projetos.

  • A governança afeta necessariamente as relações da organização com outras entidades. Nos projetos, como estas relações se renovam a cada projeto, esta Gestão das Partes Interessadas assume papel especialmente crítico para a governança. Não podemos esquecer que a governança se estabelece nas relações com outras organizações que, a rigor, são partes interessadas.

  • Para haver governabilidade é preciso haver monitoramento e controle. No caso dos projetos, um controle importante é a Análise de Desempenho dos projetos da organização. Projetos com mau desempenho precisam ser corrigidos, sob pena de não contribuírem para os objetivos da organização. O baixo desempenho é ladrão de esforços e precisa ser corrigido, ou talvez seja melhor abortar o projeto.


Assim, um sistema de governança em projetos é construído para que os projetos sejam executados, de forma controlada, transparente e justa em direção aos objetivos estratégicos da organização.

Um bom sistema de governança corporativa apoia o desenvolvimento de um bom plano estratégico, sobre o qual é defini o portfólio de projetos. E um bom sistema de governança em projetos apoia uma boa execução de resultados. Uma boa estratégia define boas metas e uma boa execução garante que elas sejam atingidas. A conclusão é que um bom sistema de governança corporativa e de projetos é, talvez, a maior garantia de sucesso da organização.



De fato, a situação da organização pode ser avaliada em função da qualidade de sua estratégia e execução. O ideal, claro, é que a organização possua ótima estratégia e ótima execução, assumindo provavelmente posição de destaque no seu mercado. Ela constrói o futuro enquanto se sai bem no presente.


Se há boa estratégia, mas execução deficiente, a organização vive sonhando, mas sem conseguir realizar suas metas e objetivos estratégicos. Há um sério risco de sucumbir. Se a situação for inversa, estratégia fraca e boa execução, a organização trabalha muito no presente, mas sem visão de futuro; a desmotivação caracteriza a moral dos times. As prioridades são definidas pelas circunstâncias e não pelos objetivos. Embora a operação sustente os resultados, a organização não evolui. Efetivamente, parece andar bem, mas não sai do lugar.


O outro extremo é a organização sem estratégia e com má execução, um caso grave de falta de governança de qualquer tipo. Nesta situação, a organização dança conforme a música. Os acontecimentos a empurram de um lado para outro, conforme o jogo de interesses das partes mais influentes e, operacionalmente, vive-se apagando os incêndios gerados por decisões tomadas repentinamente e mudanças constantes de rumo.


Em qual quadrante sua organização parece estar?

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