Termo de Abertura do Projeto (TAP): entre o estratégico e o operacional

As boas práticas em Gestão de Projetos prevêem um documento extremamente importante na fase inicial em projetos: o Termo de Abertura do Projeto (TAP). Segundo o PMBoK, é a saída principal do processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”, primeiro processo da área de Gestão da Integração. Isso mesmo, há um processo específico para produzir o TAP, veja o quão ele é considerado importante.

Quero falar da importância desse processo e desse documento. Mas, antes, há um detalhe que julgo crucial refletir para que prosseguir na exposição: o aspecto da comunicação do TAP.

Grande parte dos documentos, provavelmente a maioria absoluta deles, tem por função primordial servir de suporte a uma mensagem, ou seja, participar de um processo de comunicação. Toda comunicação envolve pelo menos duas partes: emissor e receptor. Quem são o emissor e o receptor da mensagem contida no TAP?

Há quem possa responder que a mensagem é do Gerente de Portfólio para o Gerente do Projeto. Mas isso significaria que o resto da equipe, tanto da gestão de portfólio quanto do projeto, não precisam conhecer o TAP, apenas os gerentes. É claro que não é assim. A mensagem do TAP não é dirigida meramente de uma pessoa a outra. O TAP é construído a várias mãos e é recebido a várias outras mãos. O TAP é uma mensagem entre duas equipes que têm focos diferentes para o projeto. Enquanto uma tem o projeto como um elemento a ser analisado dentre tantos outros similares que a empresa pode decidir implantar, outra tem no projeto todo o seu foco.

A equipe de estratégia empresarial exerce, com apoio ou não de outras áreas, a função de gerenciar o portfólio de ações que a organização se propõe realizar num certo período em busca de suas metas e objetivos. Se essas ações fossem um baralho, cada carta poderia ser um projeto e não dá para jogar com todas as cartas de uma vez só. A limitação de recursos (físicos, financeiros, humanos, etc.) impõe a necessidade de selecionar ações ou projetos.

Já a equipe operacional se preocupa em realizar as ações selecionadas pela empresa. Ou seja, recebe algumas poucas cartas do baralho e nelas concentra todo seu esforço.

Assim, o TAP é apoio na transição entre a estratégia empresarial e a operação, e tem, portanto, função tática. Analisaremos alguns pontos dessa função tática.

Um outro documento importante no início dos projetos é o Business Case. Este possui, entre outras funções importantes, a de analisar a viabilidade do projeto enquanto o prepara para entrar em execução. O Business Case desenvolve pesquisas, coletas de informações, análises etc. que fornecem diretrizes para o início da realização do projeto. Pense que sem o conteúdo do Business Case, a proposta de projeto não pode ser analisada e, portanto, não se pode tomar a decisão de executá-lo. O conteúdo do Business Case fornece grande parte do conteúdo do TAP, outras partes são decisões estratégicas.

No fundo, o TAP veicula as decisões tomadas com base no Business Case, ainda que este tenha sido feito de forma bastante expedita.

Não há uma regra geral para o TAP, mas ele precisa direcionar escopo, prazos, custos, partes interessadas, etc. Como o projeto está no início, é esperado que nem todas as informações estejam prontas no TAP, mas seu conteúdo orientará o início dos trabalhos do projeto e deve possuir conteúdos críticos para seu direcionamento. Digamos que a equipe do projeto é a orquestra, o gerente é o maestro, mas é no TAP (e no Business Case) que se define em que tom o projeto será conduzido.

Não é possível decidir, em nível estratégico, por realizar uma ação qualquer e simplesmente demandar isso do nível operacional. A gestão estratégica da organização não se preocupa apenas com o quê será feito, mas direciona, inclusive, como deverá ser conduzido cada projeto a fim de se harmonizar com os demais do portfólio. Se cada equipe de projeto decidir isoladamente e livremente como conduzir os projetos sob sua responsabilidade, em pouco tempo a organização se verá imersa numa situação quase caótica. São as diretrizes estratégicas que garantem a harmonia entre as ações.

Porém, é preciso, para cada projeto, traduzir as diretrizes em parâmetros mais próximos dos processos operacionais. Esses parâmetros são a tradução das diretrizes estratégicas em orientações táticas que, no planejamento do projeto, influenciarão a definição dos itens a serem atendidos. Aliás, um dos primeiros processos do Gerenciamento do Escopo é “Coletar os Requisitos”. Muito provavelmente, alguns requisitos surgirão em razão das orientações táticas.

A seguir, alguns exemplos de informações que devem constar no TAP e que normalmente contém implícitas orientações táticas.

A identificação do empreendimento/projeto pode ser tal que já indique sua integração num portfólio de vários projetos. É o caso, por exemplo, de “Implantação de Edifícios de Apoio”. Veja que este nome deixa claro que nestes edifícios serão desempenhadas atividades de apoio a outros processos principais. Por mais que sejam um projeto independente, está claro que precisam se alinhar a algo maior. Uma boa identificação do projeto já pode conter implícitos aspectos táticos de suma importância.

O escopo definido no TAP está normalmente focado em estabelecer a abrangência do projeto e itens que devem ser contemplados deliberadamente, mesmo que não sejam aparentemente pertinentes em razão de algum tipo de lógica. Assim, alguns trabalhos secundários na entrega final podem ser incluídos ou dispensados explicitamente no TAP. Essa inclusão ou exclusão são questões normalmente táticas relativas à execução dos projetos do portfólio, reflexos da cultura organizacional, acordos institucionais, alinhamentos com outras ações etc. Todas questões que não podem ser percebidas claramente nem mesmo assumidas pela equipe operacional se não forem formalmente comunicadas.

O TAP deve ainda identificar partes interessadas, sobretudo as que são críticas em algum aspecto: jurídico, político, econômico, validações, aprovações, etc. Ao identificar essas partes, seus interesses e responsabilidades no projeto, se está, em tese, comunicando que tais partes devem ser geridas pela equipe do projeto. É possível por exemplo, que alguma parte externa e fora do controle da gestão do projeto seja responsável por algum tipo de entrega que impacta o andamento. É claro que é preciso alertar a equipe do projeto sobre a necessidade de agir ativamente na influência em relação a este tipo de stakeholder.

A dotação orçamentária que o projeto recebe pode indicar o grau de flexibilidade de contratações e aquisições. O TAP pode registrar variabilidades, limites, regras para fluxo de caixa etc. Enfim, é no TAP que se estabelece as macro condições para gestão de custos do projeto.

Analogamente, define-se também as questões relativas a prazos. Datas importantes, datas fixas, vinculação com outras datas de outras ações etc. O TAP deve fornecer os parâmetros de prazos para que o planejamento do projeto seja formatado coerentemente. (A questão de datas e prazos estabelecidas no TAP mereceria um texto à parte).

Com esse conteúdo, parece claro que a equipe responsável por estabelecer o TAP tem um pé na estratégia e outro na operação. De fato, a boa prática orienta que o gerente do projeto seja envolvido na elaboração do TAP e sua formação envolve qualificação em análise de negócios (que contempla a visão estratégica). Mas, como delineador de um projeto vinculado ao portfólio da organização, é natural que também a equipe de estratégia esteja envolvida no TAP.

No final, o TAP formalizará o início do projeto na organização, definindo um conjunto de parâmetros, requisitos, premissas e restrições para sua execução. Antes do TAP, qualquer ação é uma alternativa dentre muitas possíveis. O TAP é como se fosse o alvará com o qual as ações do projeto serão efetivamente deflagradas no nível operacional ou no setor de produção da organização. Antes dele, tudo não passa de estudos e avaliações (não operacionais).

Marcando essa transição entre o nível estratégico e o nível operacional, o TAP é na realidade uma mensagem entre as equipes destes dois níveis. Mas não uma mensagem simples que diga “faça isso”. Trata-se de uma mensagem bem mais complexa e completa que tende a dizer “faça isso, desse jeito, com essas informações etc.”.

Neste enfoque, o TAP assume uma especial função no que se refere à gestão dos próprios setores da organização. Ele organiza e prepara as demandas para as áreas operacionais ou produtivas. Sem o TAP ou algo que cumpra suas funções, nas organizações cujo trabalho seja organizado por projetos, há uma tendência de que as demandas sejam passadas ao setor produtivo de forma desestruturada e com lacunas de informação. É como se o time recebesse uma bola quadrada para jogar. É bem mais difícil acertar.

Obviamente que esses problemas terão que ser resolvidos em algum momento da execução dos projetos (sem a participação da equipe de estratégia), a bola será arredondada de alguma forma. Mas as falhas do TAP repercutirão necessariamente no desempenho do trabalho, seja em termos de prazos, custos ou qualidade. Mais que isso, repercutirão num desalinhamento entre a estratégia e a operação, o que ao final fará com que a própria organização tenha dificuldades em cumprir suas metas estratégicas.

Concluímos, portanto, que mais que um mero documento de início de projeto, o TAP tem um papel crítico na gestão estratégica da própria organização, razão mais que suficiente para merecer atenção especial, em nosso entendimento.

Como sua organização tem lidado com o TAP? Que atenção ele tem recebido das equipes?

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