Equilíbrio distante: infraestrutura, processos e pessoas

Hora de escrever e houve tantos acontecimentos nos últimos dias que está até difícil escolher o tema. Chego em casa, sento ao computador e para relaxar procuro música italiana (adoro!), me deparo com aquele antigo disco gravado pelo Renato Russo: Equilíbrio Distante. Pronto, o tema está definido!

Nossas organizações vivem num constante desequilíbrio, mas é exatamente ele que as move. Podemos pensar as organizações, perenes como empresas ou temporárias como projetos, como um conjunto de estruturas físicas, processos e pessoas que tenta se manter harmônico, equilibrado, no intuito de realizar seus objetivos. Esse é o tripé do desenvolvimento organizacional. Toda organização precisa se apoiar nos três para se manter eficiente e eficaz.

Mas ocorre que os recursos demandados por estes três pilares são limitados e, então, nos vemos na situação do cobertor curto. Cobre a cabeça, descobre o pé, e vice-versa. Investir apenas num desses pilares é excelente receita para o desequilíbrio. A arte de bem equilibrar ou bem harmonizar estrutura física, processos e pessoas é o que chamamos de gestão. Todo gestor é um equilibrista neste sentido.

Assim como há quem goste de um tipo de música e não de outros, também há quem goste mais de infraestrutura que de processos ou pessoas. Questão é preferência que não está disponível a um bom gestor, ele precisa ouvir de tudo. Essa analogia explica um pouco a divisão das áreas técnicas. Mas o gestor é o equilibrista dentro da sua alçada de ação.

Assim, o bom gestor tem um plano que contempla os três pilares e, obviamente, com custos bem distribuídos no tempo. Ele tem recursos limitados, desafios grandes para vencer e joga com cartas que lhe são dadas pelo mercado e pela organização, muitas vezes sem oportunidade de escolha. Seria muito bom que todo gestor pudesse escolher suas condições de trabalho, mas sua arte é a do equilíbrio e isso pressupõe que sempre há faltas e excessos mal distribuídos (quase sempre mais faltas que excessos).

Para complicar, os recursos variam ao longo do tempo, pois há mais jogadores querendo cartas semelhantes. Sorte do gestor que tem um coringa, mas azar daquele que só tem coringas ou tem apenas um único coringa para jogar. Não há mágica com esse baralho, o bom jogador (gestor) não é aquele que joga com cartas boas, mas aquele que joga bem com as cartas que tem.

É da sinergia entre os pilares do desenvolvimento organizacional que derivam os resultados entregues. Pouco adianta muita infraestrutura sem bons processos e uma boa equipe. Quase nada faz uma boa equipe sem processos organizados e infraestrutura deficitária. Processos sem pessoas que os conduzam com uso de estrutura física não servem de nada. Os pilares só funcionam juntos. Algum pode até compensar um pouco o outro, mas é preciso ter os três equilibradamente.

É com pequenos desequilíbrios que se avança, um passo a cada vez em cada pilar. Grandes desequilíbrios podem derrubar todo o trabalho de gestão, são riscos a serem tratados com cuidado especial. Cada reequilíbrio é um pequeno processo de mudança. Obviamente, entre o início e o fim dessa mudança enfrenta-se as adversidades sentimentais típicas (incredulidade, desconfiança, resistência, aceitação, entusiasmo etc.). Sentimentos experimentados pelas pessoas, mesmo quando a mudança é nos demais pilares. Os três são intimamente conectados e qualquer alteração afeta a zona de conforto das pessoas e eventualmente suas crenças.

Essa forma de interação dos pilares, uns com os outros ou dentro de si, é reflexo da cultura organizacional. Organizações super conectadas e tecnológicas têm infraestrutura específica para isso. As que são altamente eficientes costumam ter processos muito bem formatados. E as que prezam as relações desenvolvem as pessoas. Mas, infelizmente, há ainda organizações que não cuidam de sua infraestrutura, deixam soltos os processos e onde as pessoas se comportam ou são tratadas como recursos antes mesmo de pessoas.

Conhecendo as conexões íntimas entre os três pilares, as limitações de recursos e a cultura organizacional, o bom gestor constrói sua estratégia para promover as mudanças que a evolução exige. Um projeto de investimento em estruturação de processos afeta também as pessoas e a forma de usar a infraestrutura. Algumas vezes não é preciso trocar o que se tem, mas trocar o uso que se faz do que se tem. Vejamos alguns exemplos simples e didáticos...

Um determinado espaço físico, se usado de forma diferente, pode produzir mudanças na cultura organizacional por afetar as condições onde as relações entre pessoas ocorrem. Pense nos encontros e conexões possíveis se o espaço do café for unificado para todos os setores, em substituição aos pequenos espaços locados em cada setor. Mudança simples de infraestrutura com potenciais reflexos nas pessoas.

Pense também no incentivo que uma ligeira flexibilização de horário de trabalho traz para as pessoas que façam cursos em áreas de interesse da organização. Uma pequena mudança no pilar de pessoas que tende a resultar em benefícios importantes para os processos e para a cultura organizacional.

Ou ainda, pense na centralização de informações de status de projetos e atividades numa ferramenta onde gestores possam acessar e acompanhar as ações da organização, difundindo informações importantes e oportunizando sinergias, com reflexos nítidos na cultura de transparência, colaboração e comunicação da organização, com oportunidades de melhor uso de infraestruturas compartilhadas.

Uma organização não um circo nem um jogo, mas todo bom gestor é um equilibrista e deve saber jogar com as cartas que tem. Os resultados obtidos normalmente são proporcionais ao grau de harmonia dos pilares de infraestrutura física, processos e pessoas.

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