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BIM Manager: manager do quê?

November 17, 2018

Há uma confusão generalizada no mercado com relação à função do BIM Manager. Muitos confundem a função do BIM Manager com a de Coordenador (Técnico) de Projeto ou com a de Gerente do Projeto. As confusões são compreensíveis, afinal, BIM Manager é uma função antes inexistente e agora precisa encontrar seu lugar ao sol. O interessante é que aparentemente uma parte dessa confusão não diz respeito a compreender o papel de um BIM Manager, mas sim os de Gestores e Coordenadores. Resolvi então redigir estas reflexões sobre essa confusão e esses papéis.

 

 

Alguns alertas são fundamentais antes.

 

Primeiramente sobre o termo Manager, ou Gerente, pra ficar no bom português. O termo é usado para designar aquele que administra alguma coisa, ou seja, tem a responsabilidade de exercer as funções pilares da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Usado com fartura nas estruturas empresariais, o termo acaba caindo no senso comum e começa a perder seu significado. Mas, quando há confusão, é preciso revisitar sua essência. Ora, todos somos gerentes de nossa própria vida, por exemplo (pelo menos a partir de um certo momento), pois planejamos, organizamos, direcionamos e controlamos o que fazemos dela. Mas somos também gerentes da vida dos nossos filhos até certo ponto, provavelmente não com a mesma certeza. Somos também gerentes do processo de fazer o almoço, quando cozinhamos. (alguns parecem não cumprir bem a parte do organizar, mas talvez seja uma questão de estilo ou perfil). Nas empresas, gerenciamos desde as operações mais fundamentais do chão de fábrica (entendamos aqui os processos mais operacionais da empresa) até as questões mais gerais e abrangentes da vida da empresa. Ou seja, do presidente até o operário, todos gerenciam alguma coisa, mesmo que o nome do seu cargo não contenha a palavra gerente. Costumamos usar a palavra gerente para designar aqueles cargos que assumirão a responsabilidade de conduzir um sistema equilibrado entre planejamento, organização, direcionamento e controle dos processos que ele e sua equipe subordinada realizarão. Assim, temos gerentes de produção, que cuidam dos processos de geração direta dos produtos ou serviços entregues pela empresa; gerentes de compras, que cuidam dos processos de negociação e aquisição; gerentes de TI, responsáveis pelos processos de apoio no uso de hardwares e softwares na empresa; gerentes de pessoas, que atualmente tem ocupado papéis estratégicos de desenvolvimento humano; etc. Acima de gerentes, convencionamos criar cargos de diretores para designar funções mais estratégicas com foco em preparar e conduzir a vida da empresa em geral. Diretores são também gerentes, mas com um foco maior no pilar de dirigir. São os profissionais responsáveis pelo leme do navio, enquanto os demais se ocupam da casa de máquinas, da limpeza, da manutenção, dos marujos, etc.

 

Um segundo alerta é sobre o termo projeto, que acaba sendo muito usado quando falamos de BIM. Projeto, em português é um termo ardiloso pois significa várias coisas (você pode ler mais sobre isso em https://www.reneruggeri.com/single-post/2015/09/21/Projeto-Processo-e-Projeto-Produto). No setor de construção civil a coisa se complica, porque o uso do termo é mais intenso. Projeto pode significar um produto, como o conjunto de documentos que descrevem as soluções de arquitetura e engenharia, mas pode significar um processo, como o esforço para se erigir um edifício. Produto e processo são duas coisas essencialmente diferentes, mas, em português, usamos a mesma palavra. Em inglês poderíamos usar Project, design, plan ou draw conforme o que formos referenciar.

Quando juntamos as duas palavras, gerente e projeto, dada as variações de uso delas, devemos esperar mesmo alguma confusão. Se juntarmos elas num contexto inovador, que, por sua natureza, já coloca em crítica, toda a forma de pensar de um nicho de mercado, como é o caso do BIM, jogamos termos que ensejam confusão num ambiente já em ebulição. Prato cheio para equívocos, falhas de comunicação, mal-entendidos, críticas infundadas, etc. Não é fácil organizar, dirigir ou controlar o que ocorre nessa situação, ou seja, não é fácil gerenciar essa transição para uma nova situação onde tudo se torna novamente claro.

 

Feitos esses alertas, podemos voltar a pensar no BIM Manager, ou Gerente de BIM. O cara que planeja, organiza, dirige e controla o BIM. Precisamos descobrir o que devemos entender por BIM nessa expressão. E aí aparece uma nova confusão: o mercado ainda se esforça para entender o que o BIM é de fato. Já escrevemos o que devemos entender por BIM há algum tempo neste nosso blog (https://www.reneruggeri.com/single-post/2018/05/27/BIM-tecnologia-metodologia-paradigma-Afinal-o-que-%C3%A9), mas vamos tentar focar no significado que BIM parece ter quando usado na expressão BIM Manager. O texto refecnaido acima concluí que BIM, no sentido mais amplo do termo, deveria ser entendido como um paradigma para o setor de construção civil. Mas, no aspecto gerencial, quando falamos de BIM, estamos nos referindo quase sempre a um processo que precisa ser planejado, organizado, dirigido e controlado. O BIM Manager seria então o gestor desse processo? Esse processo está no nível mais operacional ou nos níveis mais estratégicos de uma organização?

 

É consenso que os processos são um dos pilares do BIM, o que temos enfatizado em nossas palestras, visto e ouvido em diversos textos e falas de profissionais. Considerando que o BIM é um paradigma e transforma todo o processo de negócio da construção civil, deveríamos concluir que o BIM Manager é o gestor desse processo de transformação dos negócios? Ou seja, BIM Manager é o CEO das organizações, o presidente? Basta olhar as grades curriculares dos cursos de formação de BIM Managers para perceber que não é a esses processos de negócios que a expressão BIM Manager se refere.

 

Os cursos de formação focam a mior parte da sua carga horária ao aprendizado de tecnologias associadas ao paradigma BIM. Não poderia ser diferente uma vez que o BIM tem a tecnologia como outro de seus pilares. O terceiro pilar do BIM são as pessoas e não é difícil perceber nas grades dos cursos de formação de BIM Managers que pouco ou praticamente nada é dedicado a esse pilar. Assim, o pilar mais trabalhado na formação é o de tecnologia, seguido (as vezes um pouco de longe) pelo de processos.

 

Como as pessoas tem sido cada vez mais consideradas recursos estratégicos da organização, a ausência de formação nesse fundamento dos BIM Managers evidenciaria que o nível de atuação destes profissionais é mais operacional que estratégico. Mas, como paradigma formador de novos processos de negócios, é razoável admitir que BIM Managers assumam um papel de nível tático, não se restringindo ao “chão de fábrica”. Outras constatações também reforçam essa conclusão, por exemplo, o pouco aprofundamento dado na formação de BIM Managers à gestão de projetos, neste caso, entendendo projeto como fazem organizações como PMI, IPA, etc. Formar gestores de projeto exige aprofundamento em áreas de conhecimento diversificadas que são no máximo citadas na formação de BIM Managers, como riscos, aquisições, qualidade, etc. Estas áreas, quando abordadas, o são apenas no universo dos processos BIM e não como formação abrangente e profunda. Até mesmo as formações em custos e cronogramas, centrais na gestão de projetos, nos cursos que formam BIM Managers são tratadas com enfoque mais operacional. A ideia é conhecer como usar as tecnologias BIM para fazer orçamentos e cronogramas e não conhecer engenharia de custos e gestão de cronogramas em suas teorias e formatações profundas e diversificadas.

 

Portanto, não podemos confundir BIM Manager com Project Manager, para fica com ambas as expressões em inglês. Gerentes de BIM não são Gerentes de Projeto e vice-versa, por mais que haja algum sombreamento entre suas formações. Aliás, quem já estudou um pouco de comunicação sabe que esse sombreamento é exatamente o necessário para que um compreenda que não é o outro, embora sejam ambos necessários aos processos de negócios nas organizações transformadas pelo paradigma BIM. É claro que podemos pensar num profissional que tenha ambas as formações e, em teoria, seja capaz de acumular ambas as funções numa empresa ou num empreendimento. Porém, há uma máxima em gestão de projetos que diz: “quem gerencia não executa”. Essa assertiva reflete o fato de que, ao se debruçar sobre a execução de uma tarefa, o gerente do projeto perde a visão do todo que deve planejar, organizar, direcionar e controlar, ou seja, perde a capacidade de gerenciar. Assim, salvo melhor juízo, BIM Managers não podem ser simultaneamente Gerentes de Projetos, mesmo que tenham formação para isso, embora sejam reconhecidos como componente fundamental de uma equipe de projetos em BIM. Não se trata de ter ou não capacidade, mas de serem funções incompatíveis no processo de negócio, mesmo quando baseado no paradigma BIM.

 

Estamos contornando o cerne da questão, qual seja: o BIM Manager gerencia o quê? Mas pedimos empenho ao leitor, chegaremos lá.

 

Há uma função que, como qualquer outra, gerencia também alguma coisa, que costuma ser confundida com a dos BIM Managers: o Coordenador de Projetos (de Arquitetura e Engenharia). Vamos compreender o papel desse profissional no processo de negócio de uma organização ou em um empreendimento. Devemos adiantar que, neste caso, temos de fato uma proximidade maior com o papel do BIM Manager e a confusão cresce porque a diferença é mais sutil.

 

Já escrevi sobre a diferença entre gestão e coordenação também nesse blog (https://www.reneruggeri.com/single-post/2015/04/09/Gest%C3%A3o-e-Coordena%C3%A7%C3%A3o-qual-a-diferen%C3%A7a-afinal), mas voltarei a reforçar alguns pontos. O Coordenador de Projetos é o líder de uma equipe técnica criadora de soluções técnicas para as demandas de um empreendimento. Sua liderança é baseada na visão global destas soluções, suas interações e suas coerências com os requisitos do negócio (que aliás, negocia com o Gerente de Projetos, que faz a integração do empreendimento com o negócio do empreendedor). Como líder de uma equipe, o Coordenador direciona o processo de criação destas soluções por um caminho previamente planejado e organizado, bem como controla o andamento dos trabalhos (percebam as características de gerente também na função do coordenador). O trabalho do coordenador é liderar a equipe garantindo-lhes as melhores condições para seus processos particulares, porém integrados, de criação. Mas percebam que o foco do Coordenador de Projetos é o processo de criação das soluções desempenhado pelas equipes. Ele orienta conceitos, instrui demandas, esclarece requisitos, catalisa comunicações, intermedia conflitos (técnicos ou comportamentais), centraliza informações, fornece referência de direção para as soluções. Para cumprir suas funções, o Coordenador de Projetos precisa de apoio instrumental, ou seja, precisa definir recursos físicos e tecnológicos para que o trabalho da equipe seja integrado da melhor forma possível. Isso exige no dia a dia lidar com uma infinidade de variáveis que derivam da cultura da equipe, da cultura das organizações envolvidas, dos perfis dos profissionais selecionados para o empreendimento, da própria tipologia do empreendimento, do ambiente ou contexto dos negócios, etc. Esses recursos instrumentais podem incluir recursos BIM ou não, dependendo do processo de trabalho que for definido. Obviamente, o contexto que queremos focar é aquele em que os processos de trabalho se baseiam em BIM. Mas é importante frisar que o processo de trabalho sempre exige recursos que estão além das tecnologias BIM, elas não bastam. Não há tecnologia BIM que ensine como resolver conflitos comportamentais, por exemplo.

 

Num contexto BIM, os processos de trabalho das equipes são muito mais integrados que o padrão tradicional (sequencial). Essa integração exige uso de tecnologias apropriadas para atender às demandas de integração. As demandas de integração nascem dos interesses de negócios, dos recursos das equipes (nem sempre as mesmas em qualquer empreendimento), das culturas das organizações envolvidas e dos perfis dos profissionais, além de características do próprio empreendimento ou da própria obra em implantação. Essa integração é um processo de negociação entre organizações e pessoas, alinhamento de interesses e necessidades, intermediação de relações com contextos diversos (internos ou externos ao empreendimento). A colaboração que produz a integração é um processo essencialmente humano, embora facilitada por uma estrutura de recursos tecnológicos.

 

Encontramos a distinção essencial entre as funções do Coordenador de Projetos e do BIM Manager. O Coordenador de Projetos gerencia o processo de integração e o BIM Manager gerencia os recursos tecnológicos que sustentam esse processo. Novamente, é possível pensar num profissional que seja preparado para desempenhar ambas as funções. Mas, convenhamos, apesar de inúmeros sombreamentos, o perfil profissional é bem diferente. Pelo menos é o que tem mostrado a formação usual de ambos os profissionais.

 

Coordenadores de Projeto têm sido formados no calor do exercício da profissão. Aprendem a liderar os processos com base na experiência. Mediam conflitos com base na vivência deles, desenvolvem visão sistêmica com base na percepção cotidiana de interferências, identificam perfis com base na convivência com profissionais diversos, etc. Infelizmente, não temos cursos para formação de coordenadores de projetos. Aparentemente, o mercado não percebe a necessidade disso.

 

BIM Managers possuem uma formação basicamente tecnológica, que inclui processos apenas pelo fato de que a tecnologia estudada é desenvolvida para sustenta-los. Desenvolvem competências para dar estrutura tecnológica a processos, mas não desenvolvem habilidades para estabelecer processos adequados aos negócios, às equipes e às culturas. O processo tecnologicamente mais bem estruturado pode não funcionar por questões comportamentais das equipes (falei sobre isso num artigo publicado pela revista Téchne em Janeiro de 2017 e distribuído atualmente como e-book em https://www.reneruggeri.com/e-books). Ter um bom processo não garante que ele funcione. Fazer o processo funcionar é papel dos Coordenadores de Projetos e não dos BIM Managers porque exige liderança comportamental.

 

Mas, claro, é possível pensar em profissionais que acumulem as funções de Coordenador de Projeto e de BIM Manager. O que tem sido difícil é pensar nisso num prazo curto. Coordenadores de Projetos, como dissemos, são treinados no calor da vivência da função e BIM Managers tem sido formados em cursos de MBA. Assim como a certificação de PMP não forma Gerentes de Projetos, o certificado de MBA em BIM não forma Coordenadores de Projeto. BIM Manager é uma função nova no mercado associada à existência das tecnologias BIM e não substitui as funções já existentes. Pelo contrário, é uma demanda nova que não pode ser atendida de imediato pelos profissionais que já atuam e, por isso, tem exigido um profissional específico. Quando as tecnologias BIM passarem a ser usuais e introduzidas já nos bancos escolares de formação técnica, os profissionais serão tão somente usuários de uma tecnologia convencional (esperamos atingir esse nível um dia). Talvez os atuais BIM Managers, formados logo após a graduação pelos MBAs, já tenham experiência para assumirem o papel de Coordenadores de Projeto ou até de Gerentes de Projeto. Exceção seja feita àqueles BIM Managers que têm se formado e já exerciam funções de coordenadores ou de gerentes de projeto. No futuro, a tendência é que chamemos de BIM Manager o serviço de apoio de TI especificamente para empresas do mercado de construção civil plenamente transformadas para o paradigma BIM. Assim como o RH tem sido alavancado ao papel de assessoria estratégica da alta direção das empresas, o setor de TI também vem experimentando essa mudança (vejam bibliografia sobre Business Transformation), o que fará o BIM Manager, em decorrência da TI, ter papel de apoio estratégico da alta direção. Isso, diga-se de passagem, é extremamente importante e não pode ser feito por Gerentes ou Coordenadores que não sejam especialistas em tecnologias BIM.

Tags VIP, Projetos AEC, Engenharia

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