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Todo e apenas o necessário escopo

January 21, 2016

Esses dias me vi mais de uma vez falando sobre definição e negociação de escopo. Percebi que as pessoas (profissionais) algumas vezes falam do escopo, mas estão concentradas em outras questões como custos, prazos, qualidade, aquisições, etc. É interessante observar como nossas conclusões muitas vezes não passam de uma manifestação de nossa vontade e não de uma finalização de um raciocínio lógico-dedutivo.

 

Certa vez li num texto (não vou me lembrar autor ou título no momento) o seguinte: “por raciocínio lógico-dedutivo não se pode concluir nada além do que já não estivesse implícito nas premissas”. Ou seja, uma conclusão lógica é apenas a explicitação de coisas que já estavam subentendidas no direcionamento de um raciocínio. Talvez por isso a influência das nossas vontades seja tão difícil de ser isolada, afinal, tudo se passa na nossa mente.

 

Mas isso não significa que é inviável ou difícil essa separação entre o que deve ser e o que queremos que seja. Acredito ser uma questão de prática, de exercitar esse desprendimento. Obviamente não vou considerar a possibilidade de desonestidade intelectual, ou seja, aquela conclusão a que alguém chega intimamente, mas não admite por conta de interesses outros.

 

Pois bem, essa situação é bastante pertinente à definição de escopo de tarefas ou projetos.

 

O guia PMBoK diz que o escopo “inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso” (PMI, 2013). Percebamos que a definição do escopo está diretamente relacionada com o sucesso do projeto. Mas neste ponto especificamente considero o PMBoK meio confuso.

 

Algumas passagens dão a entender sucesso do projeto como a conclusão do escopo com qualidade, no prazo e no custo planejados. Fala-se do atendimento à tripla (escopo, tempo, custo) ou quádrupla (escopo, tempo, custo e qualidade) restrição. Isso está, por exemplo, no guia PMBoK, quando logo na introdução faz um quadro comparativo entre projeto, programa e portfólio.

 

Mas sabemos que os projetos existem para atingir certos objetivos e que, para isso, devem administrar suas fronteiras de tal forma que a realização do escopo gere os efeitos necessários. Ou seja, se a realização do escopo não gerar os resultados necessários, o projeto pode ser concluído dentro do prazo e do custo previstos, mas não provocar as mudanças efetivamente esperadas. Lembremos que projetos são os grandes promotores de mudanças em qualquer situação. Dizemos então que o sucesso do projeto está em promover efetivamente as mudanças esperadas, afinal este seria o objetivo diretamente relacionado àquilo que justifica a existência do projeto.

 

Admitamos, então, que cumprir o escopo com qualidade, no prazo e custos esperados demonstra que o projeto foi eficiente, sua gestão foi primorosa. Mas não garante que o objetivo tenha sido atingido. Atingir o objetivo é que coroaria a eficiência, somando a ela a eficácia na resolução dos problemas ou necessidades iniciais. Promover efetivamente as transformações que eliminam a razão de existir do projeto é que demonstra seu sucesso. Meio que poeticamente, poderíamos dizer que o prêmio da vida do projeto é a morte da sua razão de ser. E o projeto não existe por causa do seu escopo. Daí a necessidade de métricas apropriadas para validar o sucesso, certamente diferentes das métricas de validação do escopo.

 E a questão do “apenas o necessário ao sucesso do projeto”? Como fica?

 

Se você tem um objetivo ou uma tarefa/missão, você evidentemente não precisa fazer nada além do que é de fato necessário para cumpri-la. Além disso, podemos considerar que se trata de perda de energia, dinheiro, tempo, etc. É um consumo que não agrega valor ao resultado final do projeto/tarefa porque mesmo sem ele o objetivo é atingido. Há quem argumente que é preciso exceder as expectativas... Bom, pode ser do ponto de vista da gestão empresarial, mas não da gestão do projeto (são relacionadas, mas não são a mesma coisa).

 

Então, fica consumado que se deve fazer (incluir no escopo) apenas o que é de fato necessário para atingir o objetivo do projeto. A próxima questão é saber exatamente qual o objetivo do projeto. E acredito que aí está um ponto de análise uma pouco mais complexa. Vamos explorar isso...

 

Primeiro pergunto: de quem é o projeto? O projeto não é de nenhum dos membros da equipe, nem mesmo do gerente do projeto. O projeto é daquele que tem a necessidade ou problema a ser resolvido. Esse normalmente é o patrocinador, sponsor ou empreendedor (usarei essa denominação adiante). Logo, para definir o escopo do projeto, é preciso compreender a situação do empreendedor. Qual o seu problema, o que é essencial à solução, o que é fundamental, como ele percebe a situação, etc.?

 

Quando o patrocinador-empreendedor lhe pede que faça isso ou aquilo, no fundo ele quer dizer: resolva meu problema! O escopo que ele coloca não pode ser considerado pela equipe do projeto como verdade absoluta. A definição do escopo é uma espécie de negociação. Normalmente o empreender contrata uma equipe que ele considera especialista naquele tipo de situação e, por isso, ele espera que essa equipe encontre a solução e não apenas faça o que ele pediu. Ele certamente quer a opinião dos especialistas (aliás, como o próprio PMBoK orienta em inúmeras oportunidades). A descrição dele é uma referência importante, obviamente, mas o escopo não pode ser xérox dela.

 

Tomemos o exemplo da construção de uma casa. O proprietário (empreendedor) contrata uma equipe de Arquitetura e Engenharia para construir a casa. Lista o que deseja e expõe suas restrições. Pergunto: se ele sabe exatamente o que quer e quais são as limitações que possui, não seria o caso dele contratar apenas um desenhista? Ora, ele procura especialistas porque tem consciência de que sua visão sobre a questão é limitada e eventualmente falha. Nem mesmo o problema que ele vive está verdadeiramente claro. Há a expectativa de que os especialistas compreenderão melhor o problema e encontrarão a melhor solução. O objetivo para o empreendedor não é “construir uma casa”, mas “resolver seu problema ou necessidade da melhor forma”. Tornar esse “melhor” algo objetivo é o desafio que apenas os especialistas saberão enfrentar.

 

Se, no meio da obra, após todos os projetos de arquitetura e engenharia desenvolvidos, o construtor lhe disser que será necessário algo mais que não fora previsto, o empreendedor fará silêncio, respirará fundo, contará de um a dez e nem quero pensar no resto (já vi reações diversas e nenhuma boa). A questão é simples: o escopo foi insuficiente em algum ponto.

 

Se, após tudo pronto, o empreendedor passar a usar o imóvel e descobrir que o custo de operação é maior do que ele é capaz de manter, ele entenderá que os especialistas contratados lhe entregaram um novo problema e não uma solução. Ele apenas trocou o problema de “não ter casa” por “ter uma casa que ele não pode ter”. E este segundo problema parece ser maior que o primeiro. Aqui a questão é que não foi feito tudo o que era necessário. Por exemplo, não foram equalizados os custos operacionais com a capacidade financeira do empreendedor.

 

Enfim, para definir ou compreender o escopo do projeto ou da sua parte no escopo do projeto, você deve pensar no que é preciso para resolver da melhor forma possível o problema que não é seu, mas do empreendedor. Você pode ser um terceiro ou quarto nas relações comerciais, mas pense no empreendedor sempre. É a ele que todos devem satisfação afinal.

 

Não pense, no momento de negociar sua parte do escopo, no que você gostaria ou não de incluir. Pense no que o empreendedor precisa ou não incluir. Na dúvida, consulte-o. Se você não puder consulta-lo (porque é um terceiro), registre em sua proposta de trabalho e deixe que fique documentado o que foi retirado do escopo. Assim, quando ocorrer um problema, você poderá dizer: eu avisei!

 

Mesmo nas relações comerciais, o empreendedor é o maior interessado no sucesso do projeto. Se ele entender que um item é de fato importante, ele o incluirá. Afinal, o custo das soluções será sempre dele, seja no stress do surgimento de problemas (riscos, pleitos, desvios, etc.), ou nas negociações antecipadas (planejamento, fases preliminares, etc.). Lembre o empreendedor sobre os conceitos de oportunidade construtiva e intervenção destrutiva em um projeto. Quem sabe falemos deles em outra ocasião.

 

Abraços

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