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Dosando o CHA do GP

January 12, 2016

Toda organização almeja ter equipes de alto desempenho nos seus projetos. Desde os gerentes, passando pelo staff de gestão e chegando aos postos operacionais, todos querem entregar o melhor desempenho e por este ser reconhecido. As visões desenvolvidas nos planos estratégicos carregam sempre o aspecto central do reconhecimento da competência organizacional e, por conseguinte, os profissional almejam alcançar mérito compatível no julgamento de superiores, pares e subordinados.

 

O reconhecimento de competências nos profissionais, como se sabe, está associado ao CHA de cada um (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). O CHA é quase uma impressão digital, ou seja, ninguém é igual a ninguém. Mas obviamente, para cada função há um CHA com características mais adequadas. Então, para cada função há profissionais com maior probabilidade de sucesso em função da adequação do seu CHA com os requisitos da posição.

 

A gestão de um projeto é desempenhada por uma equipe e cada posição do organograma apresenta demandas relativamente bem definidas com relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos. Quanto maior a equipe, maior a especificidade de cada posição, ou seja, tende-se a especialização num conjunto bem definido de tarefas, cujo volume final de trabalho é proporcional ao tamanho do projeto. Equipes menores exigem CHA mais amplo dos profissionais, afinal, embora haja menor volume de trabalho, há uma diversificação maior nas tarefas de cada pessoa. Projetos grandes distribuem grandes volumes das mesmas tarefas para os membros da equipe. Projetos menores distribuem menos volume de tarefas mais diversificadas para cada membro. No final, o volume de trabalho é semelhante, mas as características das tarefas pode variar bastante.

 

Repare, no paralelo que apresentamos, que o CHA adequado a cada posição na equipe de um projeto tem alguma relação com o porte do projeto. O mais interessante é que essa análise parece induzir á conclusão de que projetos menores exigem CHA mais abrangente dos profissionais em função da diversificação de tarefas. Isso por alguns aspectos é até verdadeiro. Se você gerenciar sozinho um projeto (a menor equipe possível para um projeto), terá que desempenhar todas as funções. Por outro lado, numa equipe bem maior, talvez você seja responsável apenas por alimentar os dados no software de gerenciamento de projetos (operador de software).

 

É claro que a análise acima deveria considerar outras tantas variáveis para se tornar completa. Mas ela nos permite certas observações quanto ao CHA do Gerente de Projetos ou mesmo da equipe do projeto como um todo.

 

Uma equipe mais numerosa tende a estratificar-se em níveis hierárquicos ou distribuir-se em grupos com funções relacionadas. Isso é uma necessidade organizacional e não apenas uma deliberação da equipe. Por exemplo, pode-se ter o Gerente do Projeto liderando uma equipe de Coordenadores (distribuídos por especialidades) e estes, uma equipe de Operadores ou Analistas. O que ocorre nas equipes gerenciais se repete nas equipes de produção, mas queremos focar as primeiras.

 

Considerando os três grupos citados (gestão, coordenação e analistas) não é difícil perceber que as funções de análise impõem atividades mais "solitárias", ou seja, os profissionais tendem a ter períodos consideráveis de foco nas atividades que executam pessoalmente. Na realidade, estas atividades ocupam quase a totalidade do seu tempo e são eventualmente interrompidas por reuniões, cafés, consultas, etc. Estas são interações relativamente bem estruturadas e pouco complexas (pois são previsíveis e quase sempre planejadas). Os analistas atuam basicamente focados no conhecimento de técnicas e ferramentas para coleta, manipulação e distribuição das informações do projeto. Sua performance depende da habilidade em lidar com tais ferramentas e informações, ou seja, habilidades ligadas diretamente ao conhecimento técnico.

 

O grupo de coordenação difere dos analistas por terem sua atividade focada na atividade dos outros (os analistas). Enquanto analistas focam procedimentos mais operacionais, os coordenadores se preocupam com os processos que entremeiam e inter-relacionam tais procedimentos. Pensemos, por exemplo, nas correlações desenvolvidas entre dados de progresso no tempo e progresso financeiro do projeto; ou ainda, nas determinações dos impactos que um problema de escopo venha a gerar em outras áreas do projeto. Os profissionais de coordenação necessitam de conhecimento técnico para interpretar as informações, correlacioná-las e inferir tendências. Mas precisam também de habilidades para lidar com os analistas, no sentido de orientá-los a tratar as informações de forma mais apropriada à interconexão delas posteriormente. Coordenadores possuem necessariamente um grande sombreamento de conhecimentos com os analistas, mas precisam de habilidades bastante diferentes. Falamos aqui das habilidades de relacionamento, orientação, sistematização, padronização, etc. Começa a se destacar algum desempenho em liderança.

 

Chegando ao nível de gestão, que pode ser ocupado por um Gerente de Projeto ou por um grupo diminuto de profissionais que respondam pelo projeto, a situação é bastante diferente dos analistas. Os profissionais de gestão atuam com foco sistêmico nas fronteiras internas e externas do projeto. O ponto de vista do gestor é mais que processual, pois além de compreender correlações técnicas entre informações, um gestor precisa de grande habilidade de avaliá-las na complexa rede do projeto. A complexidade do projeto caracteriza o universo de atuação do gestor. Nesta situação, o conhecimento técnico é evidentemente necessário, mas o diferencial está na habilidade de agir em meio a esta complexidade. A criatividade e agilidade para encontrar conexões, alternativas ou soluções, muitas vezes não possui base identificável no conhecimento técnico. Sabe-se evidentemente que tal conhecimento é fundamental para o exercício da função. Mas a característica diferenciadora do trabalho de gestão não é o domínio da técnica, mas a apropriação quase que subconsciente que se tem dela para moldar um perfil confortavelmente acomodado à complexidade e multivariabilidade inerente ao projeto. O gestor precisa reforçar suas habilidades além da mera aplicação da técnica de gestão. Para a técnica o gestor possui apoio de coordenadores e analistas, mas para vivenciar a complexidade ele depende apenas de si. A multiplicidade de ocorrências simultâneas e suas correlações sistêmicas são a tônica das habilidades dos gestores e caracterizam o ambiente no qual exercem sua liderança.

 

 

Aliás, o que o restante da equipe espera do gestor é exatamente que ele seja o ponto seguro de todos quando o complexo turbilhão do projeto se mostrar ameaçador. Escorados no gestor, os membros da equipe enfrentam os problemas que para eles são imprevisíveis (a imprevisibilidade é o resultado prático da complexidade) pelo fato de que têm confiança de que os gestores sempre encontrarão a solução para cada nova configuração que se forme. Assim, em ultima análise, o CHA do gestor possui importantes doses das habilidades necessárias para inspirar confiança. Sem estas habilidades (cuja base nem sempre está apoiada em conhecimento técnico) nem equipe, nem fornecedores, nem patrocinadores passam pela complexidade do projeto sem stress. Obviamente, o stress do gestor é proporcional ao stress que este deixa se formar nas fronteiras internas e externas do projeto. O CHA do gestor, então, demanda fortes doses de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para trafegar nas regiões fronteiriças do projeto simplificando ou clarificando a complexidade e o stress que ali tendem a se reforçar.

 

A pergunta que não pode faltar: o quão hábil você é ao lidar com a complexidade do projeto?

 

Para ajudar na resposta lembramos abaixo o conceito de hábil: "que trabalha ou executa algo com perfeição e certa ligeireza". ("hábil", in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-2013, http://www.priberam.pt/dlpo/h%C3%A1bil [consultado em 12-01-2016]).

 

Abraços

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