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Práticas ágeis e BPM na Engenharia de Projetos

March 25, 2016

Iniciei esta minha contribuição de uma discussão em um grupo sobre Gerenciamento de Projetos em que participo na internet. Aos interessados indico a participação no E-Plan.br. Após algum amadurecimento na integração entre os temas, alterei um texto que eu já tinha publicado, porque mudei algumas opiniões. Segue a nova versão.

 

Basicamente tratamos de algumas visões para formatar o cenário para a discussão da aplicação das práticas ágeis ou de processos no desenvolvimento de engenharia (projetos de Arquitetura e Engenharia, com letra maiúscula mesmo)...

 

A Engenharia é desenvolvida para os empreendimentos em três grandes fases (dentro das quais eu costumo distribuir 8 etapas, mas isso não vem ao caso agora):

 

Compreensão: onde os problemas a serem resolvidos são estudados pela equipe com o intuito de compreendê-los e “tomar posse” deles. Costumo dizer que que você só resolve bem os problemas que são seus, porque os vive. Então é preciso que nos apropriemos dos problemas do empreendimento, como se o empreendimento fosse um plano quase que pessoal. Estão nessa fase os levantamentos de informações (embora isso ocorra ao longo de todo o processo, no início é o grande centro de esforço). Muitas reuniões, visitas, pesquisas (técnicas, legais, normas, mercado, fornecedores, etc.) são necessárias. Busca-se a compreensão do problema do negócio/empreendimento a ser resolvido e a construção do cenário onde tudo ocorrerá. Percebam que “Levantar Requisitos”, “Identificar Partes Interessadas”, etc. cabem nesta fase. Eu costumo propor a divisão desta fase em três etapas, mas isso fica pra outra hora (pra não virar livro....rs...)

 

Concepção: conhecido o problema e seu contexto/cenário, procura-se por soluções. Começa com identificação e análises de alternativas para culminar na definição de qual a melhor alternativa e suas características peculiares. Um detalhe é crucial nesta fase, é aqui que ocorre a “metafisica” da sinergia entre especialidades/disciplina distintas. As boas soluções devem nascer multidisciplinares e tudo o que for pertinente à concepção (qualquer disciplina) participa da concepção simultaneamente. As prioridades entre os critérios de decisão sobre as soluções serão facilmente definidas se a primeira fase tiver sido bem realizada. Conclui-se a fase com a solução quase que 100% concebida (em todas as disciplinas, sem exceções) para a equipe de engenharia. Nem sempre outras partes interessadas menos envolvidas no processo conseguem vislumbrar esse avanço da concepção e tendem a achar que faltam coisas. Na realidade falta quase nada, mas apenas não está documentado de forma que outras partes compreendam. A concepção está definida para a equipe técnica envolvida na concepção de Arquitetura e Engenharia. Mas ainda estamos no meio do processo.

 

Comunicação: nesta fase, uma vez que a solução já existe e já foi plenamente acreditada pelas equipes e principais partes interessadas, cabe comunica-la com eficácia. Há etapas e objetivos específicos de comunicação a serem atingidos, mas todos são desenvolvidos sobre a solução já concebida. Por mais que possam ocorrer ajustes, pois o fluxo intenso de informações mais precisas e específicas fomenta a otimização das soluções, dificilmente devem ocorrer mudanças. Mudança é bem diferente de ajuste. O foco muda da concepção para a comunicação das soluções aos diversos públicos com os diversos objetivos a fim de promover as diversas influências (comunicação tem por objetivo influenciar).

 

A fase 1, Compreensão, demanda inúmeras ações eventualmente independentes. Cabe bem aqui um pouco do planejamento tradicional, distribuindo pacotes de trabalho a alguns responsáveis. Ou seja, há espaço para o planejamento e gerenciamento tradicional. Os processos técnicos de levantamento e estudo de informações precisam de guias para que ocorram de forma organizada. Ou seja, um bom cronograma ajuda bem (desde que seja baseado numa boa programação de serviços). Ou seja, sem planejamento, essa fase tende a virar uma “verdadeira zona” e ficar à mercê de competências individuais. Sem planejamento, qualquer sucesso não é mérito dos processos, mas de talentos individuais (se você tiver sorte de tê-los na equipe). Reparem que se você já planeja o serviço, em algum momento ocorreu de fato a contratação dele. Estes tipos de passagens são as que me referi quando citei que divido esta fase em três etapas.

 

Mas observemos que uma abordagem ágil também pode ser útil na fase de Compreensão exatamente porque você pode não contar com profissionais visionários (que carregam o time nas costas) e o sucesso estará baseado nas equipes, suas necessidades, nos diálogos e no apoio mútuo. O pouco que cada um vai compreendendo do problema e do contexto ajuda os demais a balizarem seus levantamentos, desde que as informações e interpretações sejam compartilhadas. Reparem que consideramos a equipe já formada por várias das especializações técnicas exigidas pela natureza do empreendimento. Vejam que há possibilidade de sprints, reuniões diárias ou um pouco mais espaçadas, discussões, etc. Não estamos falando de concepção de soluções, mas de compreensão dos problemas e ambientes do negócio/empreendimento. Neste enfoque fica ainda mais perceptível a construção gradativa de um Product Backlog do trabalho de desenvolvimento do projeto de Arquitetura e Engenharia.

 

Fica claro também que a compreensão dos processos (mesmo que macro) envolvidos na operação do empreendimento é fundamental. Aqui, a Gestão de Processos é um forte aliado, não apenas pelo mapeamento destes processos, mas pelas análises de valor inerente a eles. Percebamos também que nem sempre tais processos estão definidos e, para garantir uma boa solução, quase sempre é necessário clarear com precisão os processos, atividades e movimentos que ocorrerão na operação do empreendimento. Quanto mais dependente o negócio do empreendedor é destes processos, tão mais fundamental é o mapeamento e análise deles.

 

A fase 2, Concepção, enfrenta o sério problema da compartimentação e da cultura do individualismo entre as disciplinas técnicas (só para espetar...rs... cultura essa fomentada nas faculdades, empresas e por diversos profissionais). Acredito que aqui a solução metodológica esteja num híbrido entre o gerenciamento de processos e a cultura ágil, focada no trabalho em equipe, na agregação de valor ao negócio/empreendimento e no foco na construção do produto e não de documentos pouco úteis. Não se trata apenas de planejar, mas de transformar nossa cultura de concepção de soluções para empreendimentos que são, por natureza, extremamente complexos (tanto do ponto de vista macro quanto do micro). Isso nos remete ainda à necessidade atual da abordagem do gerenciamento de mudanças nas organizações.

 

Sobre esta fase cabem inúmeras teses de doutorado, tamanha a quantidade de perspectivas que ela enseja. E nem estou falando de tecnologias BIM ainda...rs... Me refiro à dimensão humana e metodológica do processo. Tecnologia sem essa transformação cultural nos levará a novos equívocos (como já cometemos com o CAD).

 

 

A fase 3, Comunicação, precisa atender públicos diversos na produção das mensagens complexas que compõem o Projeto AEC do empreendimento. Filtra as informações para dar mais eficácia ao objetivo de cada mensagem. A mesma solução é comunicada de várias formas complementares, conforme o público de cada emissão.

 

O trabalho em equipe, agora, não tem foco na concepção, mas na construção de uma mensagem adequada e coerente a cada objetivo. A multidisciplinariedade surge nas referências cíclicas entre os documentos (em universo BIM poderíamos falar nas interoperabilidades dos modelos e nas regras de acoplamento das partes). Falamos da explicitação daquelas informações que durante a concepção estavam claras apenas para a equipe técnica do projeto. Cada apresentação do projeto (grupo de documentos com determinada finalidade) pode ser encarada como uma Sprint. Se não houver aparato tecnológico que garanta o fluxo de informações, as reuniões permanecem necessárias (embora com outra característica).

 

A organização do processo é fundamental e o efeito que a tecnologia exerce sobre ele fica fácil de ser compreendido nesta fase. Quanto maior a capacidade do processo de lidar com informações de diversas naturezas e em enormes quantidades, tanto mais simples é a fase de comunicação. O desafio do trabalho reveste-se de um aspecto antropológico quando pensado como um processo de comunicação e não de mera representação. O que agrega valor a este processo? A questão do valor agregado ao processo ou ao resultado dele para o seu destinatário surge exatamente nas abordagens do gerenciamento de processos e da cultura ágil.

 

 

Se vale a propaganda, comprem meu livro pelo meu site...rs... www.reneruggeri.com. O livro trata exatamente do PDP, Processo de Desenvolvimento do Projeto (de Arquitetura e Engenharia). Embora o livro não tenha por objetivo falar do processo especificamente do ponto de vista gerencial (como o abordamos aqui), é inevitável que ele traga esse cenário como pano de fundo, pois descreve o processo e suas relações.

 

Se queremos discutir a gestão desse processo, é importante que busquemos uma compreensão mais detalhada dele e de suas relações com o planejamento e implantação de empreendimentos. Em nível operacional de preferência, porque no nível gerencial a superficialidade dificulta enxergar os ruídos que ocorrem nas comunicações internas do PDP. Como um processo que, em essência, tem informações como entrada e saída, sua natureza é comunicacional. É engano achar que o estudo do PDP está calcado em conhecimento de Engenharia ou Arquitetura. Falamos de processos comunicacionais multilaterais com mensagens altamente complexas. Opa, cabem mais outras dezenas de teses...rs...

 

Só para valorizar o tema... não podemos esquecer que é no desenvolvimento de engenharia que se agrega valor aos empreendimentos. O que se define nesse processo responde por pelo menos 70% dos custos da obra. Se incluirmos no PDP o projeto do processo produtivo, que é parte importantíssima do planejamento de obras, além do produto (o que é o correto de ser feito), esses 70% devem subir para pelo menos 85% dos custos da obra. Os outros 15% são condições do contexto/cenário que ditam.

 

Ao juntar a isso tudo o planejamento do negócio como um todo, fundindo a implantação do empreendimento com o planejamento do próprio negócio, perceberemos que a implantação do empreendimento é apenas uma parte da preocupação. A operação do empreendimento responde pela grande parcela de custos da vida do empreendimento (bem maior que a implantação normalmente). As decisões tomadas ao longo do desenvolvimento da engenharia do empreendimento vão, neste caso, implicar nos custos da operação e manutenção e, consequentemente, na eficiência em atingir os resultados do negócio (que podem não ser meramente financeiros). Mas agora, já mudamos de assunto... Fiquemos, por ora, com as três fases e a pertinência do gerenciamento de processos e da cultura ágil como aliados indissociáveis do gerenciamento de projetos neste tipo de trabalho.

 

Abraços

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