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A difusão das VIPs como práticas metodológicas sistêmicas

May 9, 2015

Afirmar que é vantajoso usar recursos humanos e financeiros especificamente para aplicar VIPs (Value Improving Practices) em qualquer projeto parece temerário, uma vez que aplicá-las envolve um custo relativamente elevado (equipes especializadas, recursos eventualmente caros, tempo de aplicação significativo, etc.). À medida que o valor da implantação do projeto cai, ganhos percentualmente pequenos, podem não ser suficientes para tornar a aplicação da VIP vantajosa. Devemos então entender que a estruturação da aplicação de VIPs nem sempre é possível do ponto de vista do investimento. Os impedimentos normalmente estão na ausência de recursos financeiros para custear a estruturação dos processos de aplicação de VIPs ou na falta de tempo hábil para isso. Por mais que isso possa gerar discussão, é a realidade de muitos casos, sobretudo em empreendimentos de menor porte.

 

A figura abaixo exemplifica algumas VIPs e os momentos comuns de sua aplicação tendo por base a metodolgia FEL para grandes empreendimentos

 

 

Mas pergunta-se, então: os projetos nessas condições estão fadados a não poderem usufruir dos benefícios das VIPs? A resposta é sim e não. Sim em função das limitações do projeto já comentadas. Mas não, porque a aplicação das VIPs pode ser feita (com perdas evidentemente) de forma menos estruturada.

 

Diversas das VIPs requerem procedimentos essencialmente técnico-especializados e, portanto, mesmo sem uma formalização específica como VIP, podem ser incorporados ao processo de desenvolvimento de engenharia (PDP). Este processo, dada a sua natureza, já incorpora (ou deveria incorporar) de certa forma muito do espírito requerido pelas VIPs. Porém, o aumento do porte e da complexidade dos projetos impõe que as VIPs sejam tratadas como subprocessos específicos e dedicados. Estabelecer o limite inferior, a partir do qual esta estruturação dos processos de aplicação das VIPs pode ser minimizada pode não ser simples, afinal, algumas melhorias não se resumem numa comparação entre o custo da aplicação e o ganho no empreendimento. Mas aceitar que exista esse limite parece relativamente natural.

 

O desenvolvimento dos Projetos AEC requer a tomada de decisões diversas ao longo do processo. Inicialmente bastante vinculadas aos objetivos traçados para o negócio ou empreendimento, essas decisões vão se distanciando deste universo gerencial e gradativamente imergindo em questões puramente técnicas. É neste processo que as decisões de engenharia tendem a se afastar da realidade do negócio ou empreendimento, ou seja, negligenciar o problema que originou o início de todo o processo. O que as VIPs fazem é retomar essa ótica do negócio e aplicá-la às análises e decisões de engenharia.

 

Ora, se admitirmos ser possível que essa ótica não seja perdida em nenhum momento, estamos praticamente admitindo que a essência das VIPs estará difusa no processo de desenvolvimento do projeto (PDP). Nessas condições, os pensamentos necessários às VIPs serão inerentes ao PDP e, portanto, não será necessária a estruturação de processos específicos para a aplicação deles ao desenvolvimento da engenharia dos empreendimentos. Isso parece ser factível em projetos de menor porte, uma vez que a quantidade de informações e a complexidade dos estudos tende a diminuir substancialmente.

 

Em outras palavras, a estruturação adequada do PDP pode suprir razoavelmente a necessidade de aplicação de VIPs, uma vez que estas, em grande parte, são avaliações técnicas realizadas sob a ótica do negócio. Essa estruturação do PDP, de forma a difundir as atitudes das VIPs nos processos de decisões técnicas ao longo do desenvolvimento do projeto, exige, porém, qualificação dos profissionais e empresas de Engenharia de Projetos.

 

Transformar as VIPs de práticas pontuais para práticas sistêmicas no PDP exige estruturação do PDP e qualificação das equipes. Uma vantagem da diluição das atitudes vinculadas às VIPs ao longo do PDP é que sua aplicação não dependerá de gatilhos e tenderá alcançar a totalidade das soluções desenvolvidas.

 

Obviamente, aplicar as VIPs de forma concentrada em eventos ou diluída ao longo do PDP implicará nos custos atrelados a elas. Estes, porém, estarão igualmente concentrados ou diluídos e não necessariamente serão os mesmos. Quando diluídos ao longo do processo, muito provavelmente estes custos estarão atrelados aos custos da mão-de-obra qualificada imbuída do espírito das VIPs e preparada para as análises e uso de ferramentas típicas delas.

 

A estruturação do PDP com essa diretriz não impedirá que os eventos sejam necessários em grandes empreendimentos, mas certamente facilitará a aplicação de VIPs otimizando os ganhos possíveis. Ou seja, a estruturação do PDP nas equipes/empresas desenvolvedoras de projetos de engenharia pode trazer, por si só, um ganho já considerável a qualquer empreendimento.

 

Isso tudo significa criar metodologias para o PDP que incorporem essa necessidade.

 

 

A consideração de processos e procedimentos selecionados ou a utilização de ferramentas específicas em cada etapa do desenvolvimento do projeto (etapas do PDP) pode induzir a geração e istematização de informações que tornem as análises típicas das VIPs uma ação natural e necessária à tomada de decisões no PDP.

 

Aparentemente trata-se de estruturar e metodificar aquilo que muitos reconhecem como necessário, mas não conseguem realizar com as atuais formas de conduzir o PDP. Os custos das VIPs passam a ficar incorporados aos custos normais do PDP e deixam de ser concentrados em eventos sempre que o porte e complexidade do projeto permitir. Alguns podem argumentar que isso tende a elevar o custo dos serviços de desenvolvimentos de Projetos AEC e estará correto quanto a isso. Mas certamente essa elevação será bem inferior aos ganhos que a qualificação do processo obtida trará ao empreendimento.

 

 

Enfim, agregar valor às soluções dadas pelo Projeto AEC exige que se invista do PDP para que este possa aumentar o retorno do empreendimento.

 

Abraços

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