Paradoxos da NR-1: o que eles revelam sobre o desenvolvimento das lideranças

Gerenciar riscos psicossociais agora é obrigação legal para prevenção de adoecimento mental dos trabalhadores. É curioso que isso precise ser explicitado, como se ao longo do tempo tivéssemos deixado de perceber algo que, do ponto de vista humano, é bastante evidente. Não deveria ser necessária uma norma para nos obrigar a isso.

Mais do que isso, a norma exige que os colaboradores sejam ouvidos durante o levantamento dos perigos a que estão sujeitos no ambiente de trabalho. Pode parecer trivial, mas o fato de isso precisar estar escrito já diz muito sobre como as organizações vêm operando. Para identificar condicionantes e riscos à saúde mental, é necessário compreender como eles são percebidos por quem vive o trabalho no dia a dia.

Outro ponto que chama atenção é a exigência de anonimato nessas consultas. Que tipo de ambiente estamos criando quando as pessoas não se sentem seguras para se identificar ao avaliar suas próprias condições de trabalho? Medo de represálias? Receio de exposição? Ou dificuldade em reconhecer e expressar o próprio desconforto? Aqui vale uma distinção importante: pressão e ameaça não diferem apenas pela intensidade com que são percebidas, mas pela forma como são interpretadas. A ameaça carrega um peso psicológico distinto, pois envolve a sensação de risco à própria integridade.

Temos, então, um cenário curioso: uma norma que nos obriga a ouvir, a observar com mais atenção e a coletar percepções, inclusive protegendo a identidade de quem fala, para evitar que essas informações sejam usadas contra os próprios trabalhadores. Isso não é, em si, apenas uma prescrição normativa. É um reflexo de algo mais profundo.

Mas talvez a principal questão não esteja apenas na norma, e sim na forma como o problema vem sendo interpretado.

A discussão tem sido amplamente tratada como uma questão de saúde mental. E, de fato, ela é, mas como consequência. O adoecimento psíquico dos trabalhadores é resultado de algo anterior: a forma como o trabalho é estruturado.

Essas condições não surgem por acaso. Elas são definidas, direta ou indiretamente, pelas lideranças, por meio das decisões que moldam o sistema organizacional de produção (processos, relações, recursos, metas e formas de controle).

Os profissionais de saúde mental são, sem dúvida, essenciais. Atuam de forma corretiva, ao cuidar de quem já foi afetado, e de forma consultiva, ao ampliar a compreensão sobre os impactos dessas dinâmicas. Mas, na prática, atualmente as soluções tendem a se concentrar nos efeitos, e não nas causas estruturais que os produzem.

Se o problema está na estruturação do trabalho, então a questão central deixa de ser apenas como cuidar das pessoas afetadas e passa a ser como estruturar sistemas que não adoeçam as pessoas.

E estruturar não é uma tarefa apenas técnica. Exige a capacidade de compreender a complexidade das relações humanas, organizacionais, produtivas e contextuais envolvidas. Exige percepção e visão para lidar com sistemas cada vez mais complexos.

Por isso, talvez o ponto mais crítico não esteja na linha de frente, mas na forma como as lideranças percebem, interpretam e organizam o sistema em que atuam. Não se trata de apontar culpados, mas de reconhecer um limite: não é possível transformar um sistema sem transformar a forma como ele é compreendido e construído.

Como já se disse, não é possível resolver um problema com a mesma mente que o criou. Mais do que normalmente se admite, é central que as lideranças desenvolvam a capacidade de compreensão crítica de si mesmas e da realidade na qual o sistema produtivo que criam e gerenciam deve operar.